1. К какой школе управления можно отнести организацию.
В управлении ОАО «Докофа» не существует определенных документов, где бы указывалось, по теории какой школы они работают, но принципы управления, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления, выработаны со временем.
Рассматривая ОАО «Докофа» можно утверждать, что в отношении стимулирования каждого работника, действуют принципы управления по теории административной школы менеджмента. Проанализировав принципы работы предприятия, применительно к деятельности высшего звена управления, согласно теории Файоля, можно сделать следующие выводы:
Разделение труда. Для эффективного использования рабочей силы, управленческого труда на предприятии применяется принцип разделения труда.
Дисциплина.В соответствии с п. 2.1. Правил внутреннего трудового распорядка работников ОАО «Докофа», работники добросовестно выполняют трудовые обязанности, указанные в трудовых договорах и должностной инструкции, соблюдают трудовую дисциплину, своевременно и точно исполняют распоряжения руководства и непосредственного руководителя, используют все рабочее время для производительного труда.
За нарушение трудовой дисциплины руководство применяет следующие дисциплинарные взыскания:
- замечание;
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям.
Подчинение частных интересов общим. Интересы сотрудника или группы сотрудников не ставятся выше интересов предприятия; интересы государства выше интересов гражданина или группы граждан.
Вознаграждение.Методы стимулирования на предприятии справедливые и доставляют максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. В статье 2 Правил внутреннего трудового распорядка работников ОАО «Докофа» гарантируется работникам предприятия своевременная и в полном объеме выплата заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников ОАО «Докофа»:
- объявление благодарности;
- поощрение ценным подарком;
- поощрение денежной премией;
Порядок, т.е. каждому свое место. Руководство ОАО «Докофа» правильно организовало труд работников на закрепленных за ними рабочих местах, обеспечивая необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создавая здоровые и безопасные условия труда, соответствующие правилам по охране труда (технике безопасности, санитарным нормам, противопожарным правилам).
2. Внешняя и внутренняя среда организации
рис.1.. Внутренняя среда ОАО «Докофа»
Цель предприятия (деятельности) – получение прибыли от продаж.
Миссия – обеспечение населения товарами кожгалантереи.
Задачи в большей степени возлагаются не на работника, а на должность, на которой данный работник работает. В данном случае – это сотрудники торгового отдела предприятия, задачей которых является реализация продукции. Конечная выручка будет зависеть от количества произведённого и проданного товара.
Общее количество людей работающих на ОАО «Докофа» – 312 человек. Предприятие характеризуется высококвалифицированными работниками с большим опытом работы в данной сфере.
Площадь магазина 1541м², торговое оборудование новое включая и техническое оснащение.
Внешняя среда организации
Покупателями товара являются в основном жители города Донской и близлежащих городов, а также оптовые покупатели соседних областей. ОАО «Докофа» располагается в районе, где нет поблизости предприятий - конкурентов. Поставщиками организации являются московские оптовые фирмы.
Конкурентов по продаже товаров кожгалантереи много.
Сильные стороны конкурентов: большие площади, огромный ассортимент на большой площади, расположение в центре, большой поток покупателей.
Слабые стороны конкурентов: большие ценны, дорогая аренда,
3. Организационная структура организации.
Организационная структура аппарата управления ОАО «Докофа» представлена на рис.1.
|
|
Рисунок 1. Схема структуры аппарата управления ОАО «Докофа»
|
Линейно-функциональная структура аппарата управления наиболее эффективна в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно- функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.
4. Функции управления организацией: общие и конкретные
Органами управления ОАО «Докофа» являются:
общее собрание акционеров; совет директоров; генеральный директор;
правление ( исполнительный орган);ревизионная комиссия.
Состав правления утверждается Советом Директоров, в него входят: исполнительные директора (заместители генерального директора) и управляющие - руководители основных подразделений Генеральный директор в пределах своей компетенции вправе без доверенности действовать от имени АО, представлять его во всех организациях, учреждениях и на предприятиях, распоряжаться имуществом АО, заключать договоры, выдавать доверенности (в том числе с правом передоверия), открывать счета в банках. Генеральный директор АО назначает и освобождает от должности работников АО, принимает к ним меры поощрения и налагает взыскания. Документы денежного, материально-имущественного, расчетного и кредитного характера подписываются генеральным директором и главным бухгалтером АО.
Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.
Заведующий складом руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п., обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов.
Основными задачами заведующего отделом кадров являются:
приём и увольнение с работы; подбор кадров; осуществление контроля за своевременным предоставлением отпусков работникам предприятия;
осуществление учёта сотрудников предприятия.
Главной задачей руководителя торгового отдела является организация торгово-технологических процессов на предприятии. В ходе её реализации выполняются следующие функции:
организация договорной деятельности; организация закупочной деятельности; поддержание ассортимента товара; соблюдение соответствия ассортимента товаров на предприятии ассортиментному перечню.
Основной задачей заведующего транспортного цеха является своевременное и бесперебойное обслуживание транспортными средствами по доставке товаров.
Отдел охраны труда обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'Трудового Кодекса' и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
В обязанности заведующего транспортного цеха также входит:
совершенствование организации перевозок; целесообразное применение транспортных средств; сокращение затрат на осуществление перевозок; выбор транспортных средств для доставки товаров, с учётом сокращения стоимости перевозки.
5. Стратегические и краткосрочные цели организации
Руководство ОАО «Докофа» сформулировало цели своей организации следующим образом:
Добиться и поддерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость покупателей путем обеспечения его всем необходимым и создания комфортных условий обслуживания.
На основе анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формирует стратегическое видение – описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени:
К 2013 году ОАО «Докофа» станет самой крупной и известной фирмой в области торговли товарами кожгалантереи по Тульской области, будет лидером на рынке, характеризоваться быстрым и высококачественным обслуживанием покупателей и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.
ОАО «Докофа» устанавливает цели своей деятельности в четырёх сферах:
Доходы организации:
Прибыльность; положение на рынке; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии
Работа с клиентами:
Работа с потребителями
Работа с сотрудниками:
Изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы
Социальная ответственность:
Оказание помощи обществу (благотворительные акции).
Рассмотрим цели организации ОАО «Докофа» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.
Прибыльность
Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 35% к 2012г.
Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год.
Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от оказания услуг до 47 млн. руб.
Увеличение прибыли от долевого участия фирмы на 10% к 2012 г.
Снижение издержек на 20% к 2012 г.
Рынки
Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2013г.
Среднесрочные цели: Привлечение клиентов
Краткосрочные цели: Усиление рекламы
Введение скидок постоянным клиентам
Расширение рынков
Снижение цены на 7% в 2009г.
Эффективность
Долгосрочная цель: Увеличение эффективности труда на 25% к 2012г.
Среднесрочные цели: Увеличение количества оказываемых услуг на 1 работника
Повышение квалификации рабочих и служащих
Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации
4. Финансовые ресурсы
Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации
Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности предприятия.
Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2010г.
Таким образом, фирма ОАО «Докофа» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.
6. Мотивация персонала организации. Как знание мотивации может помочь менеджеру
Под мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.
ОАО «Докофа», если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.
Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни завода. Премии работникам основного производства выплачиваются за выполнение утвержденного плана, а работникам вспомогательных цехов за рост объёма товарной продукции.
С этой целью устанавливаются основные положения для вовлечения работников в производство продукции, а именно:
усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;
повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством;
развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;
При оплате труда рабочих действуют: сдельно – премиальная и повременно – премиальная системы оплаты труда:
-рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;
-оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.
В дополнении к заработной плате предприятие предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.
Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.
Мотивационный эффект от использования системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Таким образом, ОАО «Докофа» стремится к повышению мотивации персонала, созданию условий социальной защищенности, поддержанию стабильности и благоприятного психологического климата в коллективе, а так же поддерживает семьи сотрудников.
Всё это способствует проявлению личной инициативы и повышению потенциала сотрудника. Привлечение молодых специалистов и работа со студентами позволяет, с одной стороны, приобретать новые квалифицированные кадры, с другой – помогать регионам, решая проблему трудоустройства выпускников ВУЗов.
7. Стиль руководства и методы управления. Возможна ли смена
стиля руководства для достижения наибольшей эффективности
На ОАО «Докофа» используется деловой стиль руководства, который проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное – это интересы дела, конечные цели коллектива.
Данный стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств руководителя:
* способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е. целеустремленность, практичность и др.;
• умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить, деловая активность, смелость;
самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску, стремление к повышению квалификации;
критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы, мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;
оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и рационально использовать свое время;
предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;
ориентация на компетентность подчиненных.
Руководитель ОАО «Докофа» применяет экономические методы управления.
Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
Экономические методы базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Составные элементы экономических методов управления ОАО «Докофа»
Плановое ведение хозяйстваявляется главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.
Для достижения поставленных целей на предприятии чётко определены критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Хозяйственный расчётявляется методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.
Оплата трудаявляется основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.
Рабочая силаявляется главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
Рынок трудаявляется неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.
Рыночное ценообразованиеявляется регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.
Особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
8. Составить план контроля конкретной работы организации
Рассмотрим процедуру контроля в ОАО «Докофа» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема реализации товаров, поставленной перед предприятием.
Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня реализации товаров в 16 млн. руб. в 2008 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий
(16 млн. руб.) и определенный период времени (1 год).
Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.
Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (800 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале ноября 2008 года уровень услуг составляет 13,8 млн. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.
Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.
Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.
9. Передача информации на различных уровнях организации.
Коммуникационный процесс
Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.
Коммуникации внутри ОАО «Докофа» можно разделить на два вида: вертикальныеи горизонтальные. Вертикальныеосуществляются между руководителем и подчиненными, а горизонтальныемежду сотрудниками одного уровня. Помимо этого, коммуникации могут быть вербальнымии невербальными, и менеджер должен владеть ими обеими в совершенстве.Вербальные коммуникациипредставляют собой словесное общение, как устное, так и письменное, тогда как невербальное происходит посредством жестов и мимики.Невербальное общениеявляется гораздо более сложным, чем вербальное, так как зачастую оно происходит на подсознательном уровне и менеджер должен уметь адекватно воспринять посылаемые ему сигналы. Данные виды коммуникации закладываются в основу делового общения, включающего в себя деловые совещания, переговоры, переписку, публичные выступления.
ОАО «Докофа» использует paзнooбpaзныe cpeдcтвa для кoммyникaций c элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния. С пoтpeбитeлями оно cooбщaетcя c пoмoщью peклaмы и дpyгиx пpoгpaмм пpoдвижeния тoвapoв на pынoк. В cфepe oтнoшeний c oбщecтвeннocтью внимaниe yдeляeтcя coздaнию oпpeдeлeннoгo oбpaзa opгaнизaции на мecтнoм уровне. Пoдчиняяcь гocyдapcтвy, opгaнизaции зaпoлняют paзнooбpaзныe пиcьмeнныe oтчeты. При этoм oбcyждeния, coбpaния, пepeгoвopы, cлyжeбныe зaпиcки, oтчeты, циpкyлиpyющиe внyтpи opгaнизaции, чacтo являются peaкциeй на вoзмoжнocти или пpoблeмы, coздaвaeмыe внeшнeй cpeдoй.
На ОАО «Докофа», внутри предприятия используют следующие виды коммуникаций: мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Могут пpoиcxoдить пониcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), повocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки); кoммyникaциимeждy paзличными oтдeлaми, илигopизoнтaльныe кoммyникaции. Предприятие cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoбивaется того, чтобы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии; кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» связаны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний об идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeния пoдчинeнныx; кoммyникaциимeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;нeфopмaльныx кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — это кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Так как по кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чем по кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типа «мeждy нaми».
10. Запрограммированные и незапрограммированные решения
проблем организации
Организационное решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения предприятия в направлении практической реализации поставленных перед ним задач. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения– результат реализации определенной программы на предприятии, использование которой позволит сэкономить время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная ситуация. Поэтому руководитель ОАО «Докофа» часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Однако если запрограммированная процедура становится неверной, то руководство ОАО «Докофа» прибегает к поиску нетрадиционных методов.
Незапрограммированные решения— те, которые необходимы в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае руководитель разрабатывает процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Руководитель ОАО «Докофа» принимает конкретное решение с учетом всех факторов, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта. Принятие управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируют от спонтанных до высокологичных).
11. План работы менеджера на 1 день.
Рабочий день менеджера в ОАО «Докофа» начинается в 10.00, каждый день утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать сегодня.
Иногда, когда обсуждается особо важные вопросы, проводятся совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений.
После этого работа с документами и корреспонденцией.
Задача менеджера составить документ (менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим).
Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.
Если это требуется, то менеджер фирмы занимается ведением телефонных разговоров. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени. Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.
Прием по личным вопросам для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня.
Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если это возможно, то используется предварительная запись у секретаря.
В течение всего дня менеджер контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением распорядка дня продавцов и служб.
Рабочий день менеджера не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что менеджер в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ:
1. Запланированные заседания, встречи » 60 - 65%;
2. Разговоры по телефону » 3 - 6%;
3. Работа с документами » 17 - 22%;
4. Незапланированные встречи » 7%;
5. Отдых » 2%;
6. Потери времени » 2%.
12. Имидж руководителя и его составные элементы.Вячеслав Михайлович – руководитель ОАО «Докофа», расположенного по адресу г. Донской ул. Привокзальная 5
ОАО «Докофа» - производственно – торговое предприятие, которое производит и реализует товары кожгалантереи.
Характерные черты имиджа этого человека, которые можно выделить -
Наличие определенных принципов. Вячеслав Михайлович производит впечатление человека, который желает добраться до цели любыми способами. Работники его предприятия, а также партнеры по бизнесу уверены в том, как он поступит в той или иной ситуации благодаря тому, что он соблюдает четкие правила поведения, предан своим принципам. Создается впечатление, что его принципы не зависят от случая, и он следует им вне зависимости от того, выгодно ли это в данный момент или нет.
Этому человеку не присуща такая черта, как неряшливость. Сам он всегда подчеркнуто, стильно одет, одежда всегда чистая, носит всегда классический костюм неярких тонов, стрелки на брюках отглажены, а ботинки начищены. Секретарша выглядит аккуратно, сотрудники знают, какую одежду они должны носить, потому что четко знают, какие требования руководитель предъявляет к внешнему виду сотрудников. В общем и целом он производит впечатление делового человека. Это очень важно, деловые партнеры, подчиненные, конкуренты воспринимают его как человека дела.
Своим поведением он пытается развивать у сотрудников преданность компании, сглаживать их недовольство работой. Также нужно отметить, что директор старается проявлять заботу о подчиненных, озабоченность их проблемами.
Реклама предприятия проста и честна, в ней нет преувеличения, только факты. Это также, по-моему, характеризует с положительной стороны ее руководителя, так как имидж человека как руководителя фирмы неотделим от имиджа самого предприятия.
При рассмотрении мной такого фактора, как негативные отзывы в прессе, мне пришлось столкнуться с тем, что ни ОАО «Докофа», ни его руководитель вообще в последнее время не фигурировали в печатных Тульских изданиях.
Внимательное отношение к покупателю характерно для Вячеслава Михайловича, своему секретарю, сотрудникам он всегда напоминает о том, что от прибыли всей организации зависит и благосостояние каждого человека, работающего в фирме. Вячеслав Михайлович понимает, что отрицательный отзыв, который исходит непосредственно из уст потребителя, наиболее губителен.
Недостатками имиджа Вячеслава Михайловича можно назвать его чересчур вежливое и спокойное общение с другими людьми.
13. В чём заключается социальная ответственность организации перед коллективом и обществом в целом
Квалифицированный и лояльный персонал – ключ к успеху и эффективности любого предприятия.
Большую роль в создании благоприятных условий для коллектива ОАО «Докофа» играет продуманность и полнота социального пакета, который, при достойном уровне зарплат, способен обеспечить компании-работодателю преимущество на рынке труда. Социальный пакет ОАО «Докофа предусматривает дополнительные льготы, компенсации и преимущества сверх норм, установленных законодательством.
В июле 2006 г. был подписан коллективный договор – документ, призванный регулировать социально-трудовые отношения на предприятии. Инициатива заключения общего коллективного договора принадлежала СТК – Совету трудового коллектива - представительному органу, созданному по инициативе сотрудников ОАО «Докофа. Основные положения коллективного договора ОАО «Докофа касаются оплаты труда, трудовых отношений, рабочего времени и времени отдыха, условий и охраны труда. Вместе с тем, в коллективном договоре расширился перечень социальных гарантий и льгот.
Так, сотрудникам ОАО «Докофа предоставляются дополнительные компенсации и преимущества сверх установленных законодательством, среди которых:
- Добровольное медицинское страхование (включая стоматологические услуги и возможность застраховать своих родственников по корпоративным ценам)
- Страхование жизни, страхование от несчастного случая
- Материальная помощь: в связи с бракосочетанием; в связи с рождением ребенка; единовременная выплата в связи с 50-летием единовременная выплата в связи с выходом на пенсию;
- Дополнительные выплаты по больничным листам
- Дополнительные выплаты по командировочным расходам
- Выплаты при переводе работника на работу в другую местность
- Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря
- Новогодние подарки для сотрудников и их детей
На уровне компании, благотворительность – это добровольная деятельность коммерческой организации по оказанию помощи нуждающимся или по поддержке социальных проектов – собственных или других организаций. При этом сфера вложения средств не имеет прямой связи с основной деятельностью предприятия.
Одним из приоритетных направлений программы ОАО «Докофа» является именно благотворительность. Базовые принципы благотворительных проектов ОАО «Докофа», во-первых, в том, что помощь должна идти напрямую людям и учреждениям, которые в ней нуждаются; во-вторых, - помощь должна осуществляться под гарантией властей.