<![if !supportLists]>1.<![endif]>Корректировка организационных структур
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей.
Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ.
Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония.
Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д.
Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры.
Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности.
И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.
Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.
Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
<![if !supportLists]>· <![endif]>принимаются необоснованные стратегические решения;
<![if !supportLists]>· <![endif]>предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
<![if !supportLists]>· <![endif]>не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
<![if !supportLists]>· <![endif]>фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.
Использульзуемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:
Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров;
Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;
Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений;
Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.
Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений.
Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.
<![if !supportLists]>2.<![endif]>Корректировка организационной структуры ООО «Наст»
Общество с ограниченной ответственностью «Наст», сокращенное название - ООО «Наст» (далее предприятие).
Основным видом его деятельности является оптовая торговля электрооборудованием.
Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов.
Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.
Юридический адрес предприятия: Россия, г. Москва, ул. Ливанова, д. 46.
Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год.
Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.
Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.
Высшим органом управленияОбщества является Общее собрание его участников.
Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.
Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.
При корректировке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.
Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.
При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
На предприятия ООО «Наст» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 1).
Функциональная структура ООО «Наст» обладает следующими преимуществами:
<![if !supportLists]>· <![endif]>можно достичь высокого уровня специализации;
<![if !supportLists]>· <![endif]>можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
<![if !supportLists]>· <![endif]>относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
<![if !supportLists]>· <![endif]>относительно просто осуществлять инновации.
Рис. 1. Организационная структура ООО «Наст»
Но существуют также и недостатки: относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации электрооборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов; соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно; могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.
В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.
В результате анализа деятельности ООО «Наст» были отмечены следующие недостатки:
<![if !supportLists]>- <![endif]>организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;
<![if !supportLists]>- <![endif]>трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;
<![if !supportLists]>- <![endif]>нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;
<![if !supportLists]>- <![endif]>относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени
<![if !supportLists]>- <![endif]>низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;
<![if !supportLists]>- <![endif]>соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
<![if !supportLists]>- <![endif]>могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;
<![if !supportLists]>- <![endif]>руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;
<![if !supportLists]>- <![endif]>значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «Наст». При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.
Корректировка организационной структуры ООО «Наст» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции - реализацией.
В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация.
Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.
Для нормальной организации работы ООО «Наст» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ. В связи с тем, что предприятие сможет увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в электрооборудовании.
Исходя из рассмотренных недостатков действующей организационной структуры и функций управлениям, организационную структура управления ООО «Наст» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.2.
Характерные признаки новой структуры ООО «Наст»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.
Структурные производственные подразделения — отделения (дивизион по работе с клиентами - частными предприятиями, дивизион по работе с клиентами – государственными предприятиями, дивизион по работе с реализиторами) — относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования.
Рис. 2. Дивизиональная структура ООО «Наст»
Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды.
Внешнее руководство ООО «Наст» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.
%MCEPASTEBIN%