Статьи

Подписаться на RSS

Популярные теги Все теги

Организационная культура: понятие, элементы, особенности развития

СОДЕРЖАНИЕ

 

  1. 1.     Организационная культура: понятие, элементы, особенности развития  3

Список литературы   7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная культура: понятие, элементы, особенности развития

 

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. 

  • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
  • атмосфера или социальный климат в организации;
  • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Элементы организационной культуры:

  • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
  • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
  • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
  • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
  • взаимоотношение между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
  • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
  • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
  • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
  • процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
  • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Составные элементы организационной культуры можно разделить на 2 вида: субъективных и объективных.

Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива предприятия ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а также традиций организации.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим. Субъективная организационная культура включает в себя:

  • определение ценностей и норм поведения сотрудников;
  • осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;
  • создание системы коммуникаций внутри предприятия;
  • создание системы питания (место, условия и традиции);
  • осознание важности времени и выработку отношения к нему членов коллектива;
  • создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;
  • создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;
  • развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

Товарно-знаковая символика является составной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.).

Фирменный стиль - это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с ее рекламными мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Организационная культура проходит следующие этапы формирования:

1). Некое лицо решает основать новое предприятие.

2). Основатель привлекает ещё одно или более ключевое лицо и создаёт базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Все члены группы считают, что идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги, энергию.

3). Базовая группа начинает создавать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя её местоположение, арендуя помещения и так далее.

4). На этом этапе к организации присоединяются другие лица, и начинается формироваться её история.

Организационная культура может формироваться различными путями в результате:

1).      Долговременной практической деятельности.

2).      Деятельности руководителя или собственника – своя

           организационная культура.

3).       Искусственного привнесения – формирования организационной

            культуры специалистами консультационных фирм.

4).       Естественного отбора наилучших норм, правил, стандартов,

           привнесённых руководителем и коллективом.

На первом этапе жизни организация состоит в основном из основателей, которые выполняют и роль топ-менеджмента. Данная группа людей задаёт тон деятельности, определяет ту систему координат, в которой существует организация. В результате роста, укрепления организации и формализации организационной структуры, каждая часть бизнес- процесса поручается отдельному подразделению. Таким образом, появляются различного рода отделы, департаменты, службы, состоящие из закреплённых в них системой субординации специалистов. Они не просто объединены в формальные группы, но и подчинены в своей деятельности цели реализации определённой функции, связаны непосредственными и регулярными межличностными отношениями. Формируются внутригрупповые реалии, связи и нормы, и происходит размывание первоначальной культуры, существовавшей в среде основателей организации. Сотрудники одного подразделения представляют собой своего рода автономию, выражающуюся в том, что они обладают собственным опытом взаимодействия, решения текущих проблем, выполнения задач и достижения целей.

Такие культуры, которые можно наблюдать на микроуровне организации, называются субкультурами и представляют собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, находящееся на одном уровне организационной структуры. В организации может существовать множество субкультур, количество которых находится в прямой зависимости от степени диверсификации и децентрализации деятельности организации.

Общая культура, характерная для организации в целом будет сохраняться, её источником будут оставаться основатели, которые посредством верхушки менеджмента будут задавать стандарты деятельности, этику, определять артефакты. Результатом такой деятельности будет сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. В типичной организации наряду с доминирующей культурой, которая является лицом компании, существует несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, предсталяющих формальную группу. Сильная доминирующая культура очень важна, потому что именно она помогает сформировать повседневное поведение служащих и направить его в нужное для организации русло. Задача менеджмента – добиваться с помощью всех возможных инструментов проникновения и утверждения доминирующей культуры в качестве основной на всех уровнях, во всех структурных единицах организации, так как усиление и развитие субкультур может ослабить организацию или нанести ей серьёзный ущерб. Ведь не всегда ценности, господствующие в субкультурах, являются производными от ценностей, характерных для культуры доминирующей.

В сильных субкультурах нет ничего опасного, поскольку основная их цель – это помочь членам какой- либо группы справиться с повседневными трудностями.

 Таким образом, из однородной организационной культуры на первых этапах её развития она проходит этапы размывания, которые затем могут принять вновь характер относительной однородности и в конечном итоге сильная организационная культура зрелой крупной компании характеризуется её относительной однородностью.

Список литературы
  1. 1.     Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е издание, переработанное и дополненное. – СПб.: Питер. - 2004 г. 310 стр.
  2. 2.     Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник./ В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби. 2004. – 504 с.
  3. 3.     Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
  4. 4.     Организационное поведение: учебник для вузов. / под ред. Г.Ф. Латфуллина, Питер, 2004.- 463 с.
  5. 5.     Романова, О.С. Организационная культура: теоретический и управленческий аспекты. - Иваново: ИвГУ, 2004. - 164 с.