Статьи

2) Повышение эффективности ценовой политики турфирмы

1 Комплекс мероприятий по повышению эффективности ценовой политики ООО «Тропико тур»

В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредоточивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. В наши дни клиент – это король. Удовлетворение его нужд – первоочередная цель всякого бизнеса. Но руководство фирмы должно понимать, что удовлетворить всех клиентов невозможно. Из этого следует, что необходимо тщательно отбирать своих клиентов, нужно выбирать для себя таких, удовлетворение нужд которых совпадает с целями предприятия. ООО «Тропико тур» постоянно расширяет набор туристических предложений, закупая путёвки на новые направления.

Сегмент корпоративных клиентов, как считает компания «Тропико тур», занят не в значительной степени, расширение портфеля оказываемых услуг позволит фирме завоевать более высокую рыночную долю. Путём заполнения анкетных форм и опроса клиентов было выявлено, что широка перспектива развития образовательного туризма, который привлекает к себе всё больше туристов. Потенциальную ёмкость сегмента рынка можно рассмотреть в таблице 1.

Таблица 1

Потенциальный целевой рынок

Развитие международного туризма - одно из основных перспективных направлений развития Северо-Запада. В настоящее время довольно успешно развиваются внешнеэкономические связи со странами Южного региона и Юго-Восточной Азии, с Финляндией и др. С новым зарубежьем ситуация несколько сложнее и еще предстоит большая работа по налаживанию взаимовыгодного сотрудничества в сфере туристического бизнеса.

Безусловно положительным фактором развития российского рынка туризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и турагенств. Наряду с такими известными объединениями, как РАТА (Российская ассоциация турагенств) и НТА (Национальная туристская ассоциация), за последние годы сформировалось множество суботраслевых объединений в сфере туризма, например, Российская ассоциация социального туризма, Телевизионная ассоциация турагенств, Российская таймшер ассоциация. Объединение туроператоров Москвы и др. Потребители туруслуг также объединяются: не так давно создана, например, Лига защиты прав путешествующих.

Главная стратегия заключается в совершенствовании организации выездного туризма - делового, конгрессного развлекательного, ознакомительного; и др. туризма, в том числе нестандартного.

Покупатели туристских услуг: иностранные и российские туристы, принадлежащие к различным социальным и возрастным группам.

Турция - традиционно одно из самых популярных направлений отдыха российских туристов. Если не принимать в расчет приграничные обмены с такими странами, как Польша, Финляндия и Китай, занимающими три первых строчки в этом рейтинг, то Турция окажется самой обаятельной и привлекательной для туристических поездок. И уже это обстоятельство делает страну объектом исследовательского интереса. Природно-климатические условия юга России похожи на средиземноморское побережье Турции, поэтому она достаточно успешно конкурировала с отечественными предложениями на рынке пляжного отдыха.

В Турции - стране цивилизаций есть что посмотреть. Самый древний город в мире находится здесь. Два чуда света тоже. Самый первый мирный договор на Земле был подписан в Турции. Здесь, в центральной части Анатолии, находятся жилища ранних христиан. В скалах, где ветер создал природные «дымоходы», люди устраивали не только подземные дома, но и храмы.

Только в 2010 году Турцию посетили 10 млн. туристов и принесли стране доход в 9 млрд. долларов. По некоторым прогнозам, к 2020 году количество желающих отдохнуть в Турции вырастет до 25 млн.

Туризм - основной сектор турецкой экономики, который приносит доход. Вот почему он не испытывает недостатка в регулярных инвестициях. Турция относительно дешевая страна для отдыха

Самая большая группа путешествующих по Турции - немецкие туристы, затем французы и американцы. В 2001 году страной заинтересовались туроператоры Исландии, Италии и скандинавских стран. Турция – постоянный объект внимания российских туроператоров.

Турция летом - страна №1 для российских туристов. И дело не только в особом интересе к восточной экзотике, но прежде всего в море и жарком солнце, низких ценах, качественном обслуживании, профессионализме турецких турфирм, упрощенной визовой процедуре. Не говоря уже о необыкновенном радушии турецкого народа, обилии развлечений, богатой культуре. В Турции, где пересекаются 12 цивилизаций, есть на что посмотреть: подземные города, скальные церкви и монастыри, храмы, мечети, караван-сараи, дворцы. В стране сохранились египетские, ассирийские, ликийские памятники, постройки римлян, ранних христиан, средневековые крепости. Буквально невозможно шагу ступить, чтобы не наткнуться на какую-нибудь достопримечательность.

Наиболее любим российскими туристами главный город турецкой Ривьеры - Анталья. Она основана в XI веке до н. э. пергамским царем Атталосом, в честь которого и получила свое название. Самое интересное в Анталии сосредоточено в старом городе, за крепостной стеной. Знаменитый архитектурный памятник - «складчатый» минарет Йивли - единственный в своем роде, сохранившийся со времен сельджуков. Впечатление «складчатости» создают 8 полуколонн. Рядом бывший монастырь танцующих дервишей Мевлевихане. Танец, называемый сема, олицетворяет собой мистическое путешествие человеческого духа через сознание и любовь к Богу. Во время танца дервиши непрерывно кружатся, сначала ускоряя темп, а затем замедляя его. В средние века это был мистический религиозный ритуал, а сейчас у него появилось еще одно предназначение - развлекать публику.

Таким образом, наиболее приоритетным направлением развития деятельности ООО «Тур Лэнд» является предложение нового пакета услуг связанного с поездкой в Турцию. Выберем популярный курорт – Анкара - Стамбул и рассчитаем стоимость туристической путевки и возможную прибыль турфирмы.

2. Расчет финансового результата от реализации предлагаемых мероприятий

ООО «Тропико тур» осуществляет законодательно определенную туристическую деятельность, которая указывает на туроператорскую и турагентскую деятельность, в соответствии своего Устава. Это:

<![if !supportLists]>1. <![endif]>производство туристского продукта (производство товаров туристского назначения и оказание услуг туризма);

<![if !supportLists]>2. <![endif]>реализацию туристского продукта;

<![if !supportLists]>3. <![endif]>организацию потребления туров и отдельных услуг туризма.

ООО «Тропико тур» специализируется на выездном туризме в страны с сухим жарким влажным климатом – Турция, Египет, Кипр, Италия, Греция.

Ведущую роль в деятельности фирмы выполняют туроператоры. Они формируют (пакетируют) различные услуги (размещение, транспорт, питание, развлечения в единый туристический продукт реализуемый туристу непосредственно.

Турфирма комбинирует в пакете услуг («package- tour»), по своему усмотрению и желания клиента, услуги непосредственных производителей: гостиниц, транспортных предприятий, экскурсионных бюро. Продукция туроператоров находит свой сбыт через турагентов.

Туроператоры и турагенты ООО «Вояж» контактируют с 60 агентствами в 5 странах мира – Турции – 10, Греции – 5, Египет-10, Кипр-10, Италия- 15. Необходимо отметить, что в создание объектов туристского показа туристская фирма свой капитал не вкладывает, но уже само их существование приносит туристской фирме денежный доход. Фирма оплачивает лишь услуги, связанные с показом туристам этих объектов.

Структура продаж ООО «Тропико тур» в 2009-2010 гг. представлена на рис.1.

<![if !vml]><![endif]>

Рис.1. Структура продаж ООО «Тропико тур»

Своеобразие кругооборота оборотных средств в туризме сказывается на скорости их оборота. Важным показателем эффективности использования оборотных средств является коэффициент загрузки средств в обороте.

Он характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на один рубль выручки от реализации туристского продукта. Иными словами, он представляет собой оборотную фондоемкость, т.е. затраты оборотных средств для получения одного рубля реализованного туристского продукта.

Коэффициент загрузки средств в обороте есть величина, обратная коэффициенту оборачиваемости средств, и определяется как отношение среднего остатка оборотных средств к сумме выручки от реализации туристского продукта. Снижение этого коэффициента свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств.

Для туристских фирм характерны особый состав и структура финансовых ресурсов. Этот состав определяется наличием турагентов и туроператоров на туристском рынке. При этом следует отметить, что в летнее время, на которое приходится пик туристского сезона, доля дебиторской задолженности в составе финансовых ресурсов у туроператоров увеличивается до 70%, а доля денежных средств снижается до 15%.

Особенность состава и структуры финансовых средств, а также их источников обусловлена своеобразием потока денег и задолженности между субъектами туристского рынка, которое определяется прежде всего тем, что между моментом продажи туристского продукта и актом его потребления имеется значительный разрыв во времени. Туры составляются и продаются обычно за несколько месяцев до начала отдыха, поэтому одновременно возникает кредиторская и дебиторская задолженность у турагентов и туроператоров.

Разработка туристского продукта - ответственный этап создания нового предложения. На этой стадии замысел продукта должен воплотиться в нечто более конкретное. Самое главное состоит в том, чтобы добиться полного соответствия услуги характеристикам, заложенным в ее замысле. Только в этом случае новый продукт будет встречен клиентами так, как и предполагалось при формировании его идеи.

При разработке нового туристского продукта необходимо уметь правильно скомплектовать предложение.

Для целевых групп со сходными потребностями подбираются туристские товары и услуги, которые в состоянии решить наиболее полно проблему требований, предъявляемых ими к потреблению на месте. Правильный набор услуг в «пакет» по количеству создает ясность туристу еще до начала самого путешествия и облегчает ему выбор.

Комплексное обслуживание помогает туристам планировать и организовывать рационально свободное время и ориентироваться на уровень цен, который реально действует на рынке. Это, безусловно, ведет к увеличению реализации туристского продукта.

Структура себестоимости тура на выезд из Российской Федерации в Турцию выглядит следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Структура себестоимости тура

Средняя стоимость туристической путевки от Санкт-Петербурга до г.Стамбула - 330 долларов США (из Москвы – 192 доллара США). В стоимость включено проживание 3 суток в гостинице и 1 раз в сутки «шведский стол».

Основные экскурсионные маршруты: Анкара – Измир – Стамбул.

Денежная единица – турецкая лира. Но повсеместно используются американские доллары и евро.

Расстояние от аэропорта «Эсенбога» до центра столицы – 35 км, расстояние от железнодорожного вокзала до центра – 4 км. Стоимость проезда на такси за км: в дневное время – 300 лир, после 23-00 – 500 лир.

Носильщик – 1 место багажа – от 200 до 500 лир ( в зависимости от веса и размера багажа).

Проезд в общественном транспорте в черте города – 150 лир. Телефон-автомат – необходим жетон: до одной минуты – 50 лир, до трех минут – 150 лир, для международного разговора – 300 лир. Стоимость минуты телефонного разговора с Москвой – 3.5 тыс.лир, обеда в столовых самообслуживания – около 3 тыс.лир, в кафе – 3.5 тыс.лир, в ресторане – 6 тыс.лир, номера в гостинице среднего класса – до 45 тыс.лир. Медицинское обслуживание платное.

На практике туры в Турцию пользуются большой популярностью среди российских граждан.

Основные цели туров: научно-познавательные цели, отдых, оздоровление.

На цену туристского продукта влияет целый ряд факторов: степень комфортности (класс обслуживания); вид туристского путешествия (по используемым транспортным средствам: авиационный, железнодорожный, автобусный и др.); конъюнктура рынка на услуги туризма; сезонный характер услуг и др.

При разработке цены на туристический продукт используется метод нормативной калькуляции.

Туристический продукт:

<![if !supportLists]>1. <![endif]>Сроки: г.Стамбул - 6 дней – 5 ночей

<![if !supportLists]>2. <![endif]>Количество туристов в группе – 20 человек

<![if !supportLists]>3. <![endif]>Питание – полный пансион (завтрак, обед, ужин)

<![if !supportLists]>4. <![endif]>Проживание – Отель «Эсенбей» двухместные номера со всеми удобствами

<![if !supportLists]>5. <![endif]>Транспорт – комфортабельный автобус

<![if !supportLists]>6. <![endif]>Трасферт – аэропорт – гостиница – аэропорт.

При расчете применяют цены на услуги, установленные соответствующими предприятиями туристской индустрии, в расчете на 1 человека, за 1 час аренды автобуса. Ниже приведен примерный расчет турпакета.

Турция г.Стамбул:

<![if !supportLists]>1. <![endif]>Проживание в Отеле «Эсенбей»: 20у.е. * 5 ночей * 20 чел. = 2000 у.е.

<![if !supportLists]>2. <![endif]>Питание – трехразовое: 3у.е. * 6 дней * 20 чел. = 3600 у.е.

<![if !supportLists]>3. <![endif]>Экскурсионная, культурная программа, специальная программа:

<![if !supportLists]>4. <![endif]>50у.е. * 20 чел. = 1000 у.е.

<![if !supportLists]>5. <![endif]>Транспорт - Автобус: 15у.е. * 6 дней * 6 ч = 540 у.е.

<![if !supportLists]>6. <![endif]>Услуги предприятия (сопровождение группы, бронирование мест в гостинице и авиабилетов) – 10% величины расходов:

<![if !supportLists]>7. <![endif]>10% (2000 + 3600 + 1000 + 540) = 10%

Итого: 7140 = 714 у.е.

Прибыль предприятия – 20% величины расходов:

20% от 7140 = 1428 у.е.

Общая стоимость тура (без стоимости авиаперелета):

7140 + 714 + 1428 = 9282 у.е.

Таким образом, стоимость турпакета на 1 человека составляет (без стоимости авиаперелета): 9282 / 20 = 464,1 у.е.

Из вышеприведенного расчета видно, что стоимость путевки на 1 человека составляет: 9282 / 20 = 464,1 у.е.

3. Анализ эффективности реализации предложенных мероприятий

Туристические агентства для осуществления отправки российских туристов за рубеж, как правило, заключают договора с иностранным турагентами.

Это сотрудничество может иметь две формы:

<![if !supportLists]>1. <![endif]>безвалютный обмен туристскими группами на двухсторонней основе.

<![if !supportLists]>2. <![endif]>Расчеты при такой форме обмена будут осуществляться посредством уравнивания туродней запрограммированных протоколом или соглашением;

<![if !supportLists]>3. <![endif]>валютный обмен туристскими группами с проведением расчетов согласно договорам между странами в валюте.

В любом случае цена будет определяться на основе себестоимости и нормативной прибыли.

На долю предприятия, таким образом, приходится около 23% общей стоимости тура: [(714 + 1428) / 9282] * 100% = 23%

Цена турпакета на 1 туриста с учетом НДС и комиссионных турагенту составит:

Где Ц – цена турпакета, руб.; И – себестоимость услуг, входящих в турпакет, руб.; У – стоимость услуг турфирмы, руб.; Н – НДС, руб.; П – прибыль турфирмы; Нп- налог с продаж; К – комиссионное вознаграждение турагента, реализующего турпакет, руб. - 3%.

Подставим значения и получим:

Таким образом, прибыль ООО «Тропико тур» за данный тур составит 567,2 у.е.

При дальнейшем определении направлений развития бизнеса туристической фирмы ООО «Тропико тур», был разработан проект мероприятий на повышение прибыли фирмы.

Для этого составим проект отчета о прибылях и убытках, из учета того что спрос на международные туры будет увеличиваться на 20% ежегодно.

В таблице 2 приведен прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Тропико тур» на 2011 год.

Таблица 2

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Тропико тур»

Произведем расчеты экономической эффективности – показатели рентабельности турфирмы посредством которого определим коэффициент рентабельности по формуле:

Подставим проектируемые показатели и получим:

Полученная проектируемая рентабельность предприятия ООО «Тропико тур» - 7.8, лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок за счет использования оргструктур управления, разработки и реализации специальных программ.

Размещение сайта, запланированное на июль 2011 г. в Интернет позволит регулярно информировать значительное число потенциальных потребителей о содержании турпакетов предприятия.

Организационные формы осуществления такого взаимодействия возможны при использовании внешнеэкономических связей, в разработке планов освоения новых эксклюзив-маршрутов, вежливое и компетентное обслуживание потенциальных потребителей (туристов).

Новомосковский архив

Государственное казенное учреждение Новомосковского района «Государственный архив Новомосковского района» - это специализированное государственное учреждение, основное звено системы учреждений архивной службы Новомосковского района.

В целях постоянного (вечного) хранения вверенной ему государственной части Архивного фонда Российской Федерации он осуществляет учет архивных документов, обеспечивает их сохранность, комплектуется документами государственных организаций, а также негосударственных организаций и физических лиц; создает и совершенствует научно-справочный аппарат к архивным документам и информационные технологии; обеспечивает условия для использования архивных документов юридическими и физическими лицами, осуществляет информационное обслуживание органов государственной власти и самостоятельное использование архивных документов в интересах укрепления Российской государственности, обеспечения общественных потребностей в ретроспективной документной информации.

Государственное казенное учреждение Новомосковского района «Государственный архив Новомосковского района» является также и научно-методическим центром для других архивных учреждений области. Столь многосторонняя деятельность ГКУ ВО «ГАНР» служит основой того, что он является не только хранителем истории нашей области, но и важным культурным и научным ее центром.

В настоящее время в наш архив на государственное хранение поступают: управленческая, научно-техническая документация, образующаяся в деятельности организаций, документы личного происхождения. Постоянно пополняется фотокаталог архива новыми фотодокументами, отражающими историю нашего региона.

ГКУ ВО «ГАНР» сотрудничает с 18 организациями и 2 держателями личных фондов. О богатстве фондов ГКУ ВО «ГАНР», его роли в научной и общественной жизни области можно судить по данным статистики.

На 01.01.2012 г. только в каталогах архива сосредоточено 22740 карточек с научно-справочной информацией по документам досоветского и советского периодов.

В целом же на хранении в архиве находилось 110867 единиц хранения.

В том числе, документов на бумажной основе 107687 единиц хранения (из них 104176 ед. хр. за период с 1917 г., 3511 ед. хр. за период до 1917 г.), 3169 фотодокументов, 711 ед. хр. НТД, 14295 ед. хр. документов личного происхождения.

Проводится работа по созданию фонда пользования на газеты дореволюционного и советского периодов, архивные документы и издания научно - справочной библиотеки путем оцифровки.

Перевод газет в электронный формат осуществлялся с помощью цифровой фотокамеры.

Всего за 2011 год было оцифровано 34 листа. Данная работа будет продолжена и в 2012 году. В 2012 году будет начата работа по переводу архивных документов в электронный формат.

В целом за 2009-2011 гг. было оцифровано 19 экземпляров, 79 листов периодических изданий научно-справочной библиотеки и архивных документов.

Информация в количестве 1, 1 ГБ хранится на CD – дисках и жестком диске компьютера.

Для коллекции документов «Народный архив» было описано 30 единиц хранения.

В состав коллекции документов входят воспоминания участников гражданской войны, участников Великой Отечественной войны, детей военного Сталиногорска.

Также в архиве имеется страховой фонд в количестве 164 единиц хранения (3717418 кадров) и фонд пользования на 1200 единицу хранения на особо ценные документы.

Фонд существующей в архиве научно-справочной библиотеки на начало 2012 г. составлял 2062 экз. книг и брошюр, 1377 экз. журналов, 7321 экз. газет; других видов печатной продукции - 198.

К концу года библиотечный каталог вырос на 1939 карточек (журналов - 32 экз., газет - 131 экз., периодических изданий и книг- 246 экземпляров).

За 2011 год в НСБ было проконсультировано 19 человек, выдано из библиотечного фонда – 900 экземпляров печатных изданий. В используемом сотрудниками ГКУ ВО «ГАНР» и коллегами из других архивных организаций Справочно-информационном фонде имеется более 2,5 тысяч методических пособий, нормативно-правовой литературы и депонированных рукописей по вопросам документоведения, архивоведения и смежным дисциплинам, из них самим архивом было подготовлено более 30%.

На основе материалов архивного СИФ в 2011 году было проведено 9 консультаций, сотрудникам архивных учреждений области и исследователям в читальном зале было выдано 35 пособия.

Широко используются в ГКУ ВО «ГАНР» современные информационно-технические методы и технологии.

Продолжалась работа по внесению информации в 4-ю версию программного комплекса «Архивный фонд», в 2011 г. был завершен ввод в программу описаний фондов архива (введено в 2011 г. 956 фондов (в том числе 1378 описей).

В действующий в архиве «Электронный фотокаталог» в 2011 г. включено 3000 фотографий.

Пополнялись и тематические базы данных - «Списки призванных райвоенкоматами г. Сталиногорска и района в годы Великой Отечественной войны. Ф. Р-354» - введено 678 записей; «Улицы города: переименования» - 100 записей; «О репатриированных и эвакуированных гражданах» - 240 записей; «Перепись домовладений, находящихся в личной собственности граждан по состоянию на 01 января 1960 года» - 200 записей; «Справочно-информационный фонд» - 124 записи.

В 2011 году продолжилась работа по созданию фонда пользования на газеты дореволюционного и советского периодов, архивные документы и издания научно - справочной библиотеки путем оцифровки.

В целом за 2009-2011 гг. было оцифровано 198 экземпляров, 799 листов периодических изданий научно- справочной библиотеки и архивных документов. Информация в количестве 1, 1 ГБ хранится на CD – дисках и жестком диске компьютера.

Востребованность документов архива не менее впечатляет. В 2011 г. только по личным заявлениям в архив обратилось 548 граждан с целью восстановления фактов своей жизни и жизни своих родных. По направлениям организаций и личным заявлениям в читальном зале архива работало 56 пользователей, которые посетили читальный зал 324 раза. Затребованные ими материалы охватывали следующие темы: история культуры и народного образования в регионе, история религии, казачества, предпринимательства, органов государственной власти, местного самоуправления и др. В этот период в читальный зал было выдано 1605 единиц хранения и 967 описей. За 2011 год архивом было исполнено 123 тематических запросов (основная тематика: имущественные права, генеалогия, погибшие в годы ВОВ, административно-территориальное деление, реорганизация учреждений) и 425 запросов социально – правового характера (о подтверждении трудового стажа и зарплаты, о рождении, бракосочетании и смерти, о награждении трудовыми орденами, медалями и другими знаками отличия, решения, распоряжения и постановления исполнительных органов власти, об эвакуации, реабилитации и воинских захоронениях, о раскулачивании, о подтверждении статуса «Дети Сталиногорска»). Было изготовлено 1005 ксерокопий документов по заявкам пользователей информации, подготовлено и опубликовано 26 газетных статьей, сообщений, подготовлено и проведено 60 теле-, радиопередача и радиоинформаций. Кроме того, в архиве регулярно проводятся выставки и экскурсии.Архив включает в себя следующие подразделения:

<![if !supportLists]>· <![endif]>Управление архива

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел финансово-экономической работы

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел по организационно-правовым и кадровым вопросам

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел работы с источниками комплектования и планирования

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел организации хранения, государственного учета документов и НСА

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел использования документов, научно-исследовательской работы и социально-правовой информации

<![if !supportLists]>· <![endif]>Отдел информационных архивных технологий

<![if !supportLists]>· <![endif]>Административно-хозяйственный отдел

Датой создания Государственного архива Новомосковского района считается 10 июля 1933 г., когда на основании положения о губернских архивных фондах от 31 марта 1919 г. и положения о губернских архивных бюро от 20 ноября 1922 г. было образовано Сталиногорское архивное бюро, осуществлявшее функции как архивного управления, так и архива. Им была проведена концентрация документов учреждений, существовавших на территории уездов, вошедших в состав Сталиногорского округа, и документов первых лет Советской власти. При создании архивохранилища при архивбюро было выделено подвальное помещение из 4-х комнат общей площадью 61,5 м2.

В 1961 г. в связи с переименованием города в Новомосковск, архивное бюро стало называться Новомосковским. В 1966-1967 гг. фонды архбюро были разделены на 2 части: историческую и архив Октябрьской революции.

В 2011 году, в соответствии с Федеральным законом от 08 мая 2010 года № 83 – ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», постановлением Администрации Новомосковского района от 15 июня 2011 года № 263 – п «Об изменении типа государственных учреждений, подведомственных Комитету по управлению архивами Администрации Новомосковского района, и о внесении изменений в постановление Администрации Новомосковского района от 16 марта 2009 года № 44 «Об утверждении учреждений Новомосковского района, тип которых не подлежит изменению», было создано государственное казенное учреждение Новомосковского района «Государственный архив Новомосковского района». Приказом Комитета по управлению архивами Администрации Новомосковского района от 07 июля 2011 года № 79 был утвержден Устав архива. 21 июля 2011 года утверждена действующая организационно-штатная структура государственного казенного учреждения Новомосковского района «Государственный архив Новомосковского района».

Помимо своей основной деятельности, государственный архив проводит большую исследовательскую работу. Регулярно организует и проводит разнообразные мероприятия, направленные на улучшение своего общекультурного и научного уровня, работает над повышением своего общественного значения.В 2008-2009 гг. подготовлены и изданы: сборник документов «Сталингорская областная комиссия по установлению и расследованию злодеяний немецко–фашистских захватчиков и их сообщников и причиненного ими ущерба гражданам, колхозам, общественным организациям, государственным предприятиям и учреждениям Сталингорского района», включающий в себя комплекс документов о деятельности Сталингорской районной комиссии по установлению и расследованию злодеяний немецко-фашистских захватчиков и их сообщников.

Подготовлено и издано методическое пособие по составлению родословной «И моя семья должна принадлежать истории». Пособие содержит методические рекомендации по подбору источников, работе с ними, извлечению из них необходимой информации, правильному составлению родословной. В приложениях дан «Межфондовый указатель к церквям», который содержит информацию об имеющихся на хранении в ГКУ ВО «ГАНР» метрических книгах, брачных обысках и других церковных документах, расписанных с привязкой к современным районам Новомосковского района.

В этот же период увидели свет «Методические рекомендации по использованию документов Государственного учреждения «Государственный архив Новомосковского района» для организации работы поисковых отрядов (объединений, групп) на территории Новомосковского района, в которые включены ранее не издаваемые сведения о воинах, погибших и захороненных на территории Сталингорского районав период Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. (сведения включены из документов фонда Р-354 «Коллекция архивных документов о призыве граждан в армию военными комиссариатами Сталинградской области». А не так давно, в 2012 г. при участии ГКУ НР «Центр документации новейшей истории Новомосковского района» был подготовлен и издан сборник «Коллективизация на территории Новомосковского района. (1928-1932 гг.)».

Подготовлены к изданию учебное пособие по истории родного края (материалы и документы), которое содержит материалы и опубликованные архивные документы из фонда Р-4370 «Государственный архив Новомосковского района»; «Справочник по фондам досоветского периода ГКУ ВО «ГАНР», содержащий сведения о фондах досоветского периода ГКУ ВО «ГАНР».

Для газеты «Вести из архивов» было написано 49 статей, четыре из них по досоветскому периоду. Подготовлены статьи для «Российской газеты», газет «Городские вести», «Православное слово». В связи с возросшим интересом пользователей информации к составлению родословных, в 2008-2009 гг. в газете «Новомосковская правда» были опубликованы интервью – комментарий и статья, подготовленные сотрудниками отдела использования и публикации документов: «Детектив во времени. Мода на родословную и тайна происхождения», «Рисуем родословную: что подскажет специалист?».

В 2008-2009 гг. подготовлено 46 текстов радиоинформаций для областной студии радиовещания по историко-краеведческой тематике: «О форме одежды в Красной армии», «О создании бирж труда», «О гербе Новомосковска», к 85-летию со дня рождения поэтессы М.К. Агашиной и др. Были подготовлены и транслировались на областном радио 5 радиопередач: «К 65-летию разгрома немецко-фашистских войск», «Дню архивиста посвящается…», к 85-летию со дня рождения М.М. Загорулько по документам выставки: «Мы, Вашим вдохновеньем восхищаясь, горды, как славен жизненный Ваш путь!» и др.

В 2008-2009 гг. проведено 28 экскурсий, в которых приняли участие 671 чел: для студентов Новомосковского химического института (47 чел.), для студентов факультета философии, истории, международных отношений и социальных технологий института Управления и Бизнеса (43 чел.), для студентов РАО (30 чел.) и др. Была организована встреча сотрудников архива с держателем личного фонда, известным краеведом Г.Н. Андриановой.

Ежегодно в архиве проводятся практики по архивоведению для студентов. Также архивом периодически проводятся научно- исследовательские семинары, Дни открытых дверей и др. мероприятия.

<![if !supportLists]>1.<![endif]>Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей.

Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ.

Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония.

Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д.

Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры.

Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности.

И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.

Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

<![if !supportLists]>· <![endif]>принимаются необоснованные стратегические решения;

<![if !supportLists]>· <![endif]>предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

<![if !supportLists]>· <![endif]>не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

<![if !supportLists]>· <![endif]>фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.

Использульзуемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:

Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров;

Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;

Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений;

Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.

Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений.

Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

<![if !supportLists]>2.<![endif]>Корректировка организационной структуры ООО «Наст»

Общество с ограниченной ответственностью «Наст», сокращенное название - ООО «Наст» (далее предприятие).

Основным видом его деятельности является оптовая торговля электрооборудованием.

Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов.

Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.

Юридический адрес предприятия: Россия, г. Москва, ул. Ливанова, д. 46.

Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год.

Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управленияОбщества является Общее собрание его участников.

Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.

При корректировке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятия ООО «Наст» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 1).

Функциональная структура ООО «Наст» обладает следующими преимуществами:

<![if !supportLists]>· <![endif]>можно достичь высокого уровня специализации;

<![if !supportLists]>· <![endif]>можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

<![if !supportLists]>· <![endif]>относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

<![if !supportLists]>· <![endif]>относительно просто осуществлять инновации.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Наст»

Но существуют также и недостатки: относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации электрооборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов; соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно; могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

В результате анализа деятельности ООО «Наст» были отмечены следующие недостатки:

<![if !supportLists]>- <![endif]>организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

<![if !supportLists]>- <![endif]>трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

<![if !supportLists]>- <![endif]>нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

<![if !supportLists]>- <![endif]>относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

<![if !supportLists]>- <![endif]>низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

<![if !supportLists]>- <![endif]>соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

<![if !supportLists]>- <![endif]>могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

<![if !supportLists]>- <![endif]>руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

<![if !supportLists]>- <![endif]>значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «Наст». При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.

Корректировка организационной структуры ООО «Наст» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции - реализацией.

В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация.

Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Для нормальной организации работы ООО «Наст» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ. В связи с тем, что предприятие сможет увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в электрооборудовании.

Исходя из рассмотренных недостатков действующей организационной структуры и функций управлениям, организационную структура управления ООО «Наст» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.2.

Характерные признаки новой структуры ООО «Наст»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения — отделения (дивизион по работе с клиентами - частными предприятиями, дивизион по работе с клиентами – государственными предприятиями, дивизион по работе с реализиторами) — относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования.

Рис. 2. Дивизиональная структура ООО «Наст»

Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды.

Внешнее руководство ООО «Наст» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

%MCEPASTEBIN%

Классификация структур

Классификация структур по содержанию и функциональному назначению связей осуществляется по следующим признакам:

<![if !supportLists]>- <![endif]>по роду связей;

<![if !supportLists]>- <![endif]>по сферам функционирования организации;

<![if !supportLists]>- <![endif]>по типу департаментизации.

По роду связей структуры подразделяются на следующие группы:

1. Структуры непосредственного взаимодействия.

Обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи). В качестве соответствующих вертикальных связей между вышестоящими и нижестоящими членами организации могут быть выделены отношения консультирования, информирования, координации действий, совместной деятельности, разделения деятельности. Структуры непосредственного взаимодействия могут иметь самые разнообразные конфигурации, но для них обычно характерна развитая периферийность связей, а довольно часто и полицентричность или полная децентрализованность.

2. Структуры отношений иерархической соподчиненности.

Данные структуры основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее элементов, установление их соподчиненности между собой.

3. Структуры пропорциональных соотношений.

Определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров отдельных компонентов системы между собой. Эти структуры могут быть выражены, с одной стороны, в количественном виде как сопоставление численных данных разных компонентов организации по разным параметрам, а с другой стороны, в виде схемы взаимосогласованности параметров (рис.1).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.1 - Схема взаимосогласованности параметров структуры

В реальности все три вида структур находятся в единстве и образуют целостную структуру организации, в рамках которой выполняют свои вполне определенные функции.

По сферам функционирования организации может быть выделено множество различных структур, соответствующих множеству самих видов деятельности. На предприятиях, например, как основные могут быть выделены, с одной стороны, технологическая, организационно-управленческая, экономическая, социально-психологическая структуры, с другой стороны, структура материальных и структура информационных потоков.

1. Технологические структуры. Представляют собой совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного обслуживания (рис.2).

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 2 - Пример технологической структуры машиностроительного предприятия

Технологически структуры являются плоскими. Их содержание в основном составляют горизонтальные связи, но включаются также и вертикальные связи непосредственного взаимодействия. Технологические структуры подразделяются на структуры материальных потоков основного и обслуживающего производства и структуры информационных потоков, связанных с обеспечением конструкторской и технологической подготовки производства. Технологические структуры можно также рассматривать и в аспекте установления соотношений производственных мощностей цехов, объемов производства и т.п.

2. Организационно-управленческая структура. Представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию в определенном направлении (рис. 3).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.3 – Пример организационно-управленческой структуры

Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия – как вертикальные – между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные (например, между цехами-смежниками). Организационно-управленческая структура является информационной. Основные потоки информации следующие: по вертикали сверху вниз – плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация; по вертикали снизу вверх – аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству; по горизонтали – информация, обеспечивающая взаимокоординацию деятельности.

Составной частью организационно-управленческой структуры является структура руководства организацией, включающая только вертикальные связи между руководителями и подчиненными всех уровней управления.

3. Экономическая структура. Представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом (рис.4)

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 4 Пример экономической структуры

Основные вертикальные связи экономической структуры: взаимодействие но линии: собственники – администрация – подразделение по поводу выделения ресурсов для производственного функционирования; взаимодействие по линии: собственники – администрация – работники по поводу оплаты труда и создания у работников заинтересованности в осуществлении производственной деятельности; взаимодействие по линии: работники – подразделение – предприятие по поводу обеспечения вклада в экономические результаты деятельности.

Основные горизонтальные связи экономической структуры: взаимодействие между собственниками по поводу распределения дохода; взаимодействие между подразделениями по совместному формированию экономических результатов, а также распределению общих экономических фондов; взаимодействие между работниками подразделений по поводу распределения общего фонда оплаты труда.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям.

4. Социально-психологическая структура - это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает: во-первых, структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации; во-вторых, структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллективами подразделений, группами неформального общения, отдельными (рис.5).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.5 Пример социально-психологической структуры

Такие взаимодействия основываются как на вербальной (словесной), так и на невербальной (без использования слов) коммуникации.

Следует иметь в виду, что каждая из указанных функциональных структур обладает только условной автономностью. Все они являются составляющими общей структуры организации, находятся в тесном единстве и существенной зависимости друг от друга.

Выделение относительно обособленных подразделений организации называется департаментизацией. Существуют два основных способа выделения подразделений: выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации; выделение функционально-специализированных подразделений.

Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации.

1. Линейная структура. В основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады) (рис.6).

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 6 Пример линейной структуры

2. Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей (рис.7).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.7 Пример линейно-штабной структуры

Линейно-штабная структура отличается высокой значимостью линейного руководства и слабостью функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия.

3. Функциональная структура. Департаментизация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного. В функциональной структуре отношения руководства размыты, и это является ее существенным недостатком (рис.8).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.8 Пример функциональной структуры

Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.

4. Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководи­телей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные промышленные предприятия (рис.9).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.9 Пример линейно-функциональной структуры

5. Продуктовая структура. Департаментизация осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу (рис.10).

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 10 Пример продуктовой структуры

Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центров второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и общему усложнению структуры организации. Использование ее целесообразно только в условиях крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанные между собой.

Аналогичными продуктовой являются структура, ориентиро­ванная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкретные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

6. Дивизиональная структура – это завершенный вид продуктовой структуры, а также структуры, ориентированной на потребителя и на рынок.

Приобретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расширены функциональные службы. Расширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности дивизиональной структуры.

Формируется многоуровневая структура. Тем самым высшее руководство отдаляется не только от рядовых работников, но и от руководителей как низшего, так и среднего звена. Преимущественное развитие получают вертикальные связи. Горизонтальные связи, наоборот, могут быть ослаблены. Связи между отдельными продуктовыми или иными блоками в рамках одного отделения могут быть минимизированы, а межотделенческие связи – практически утрачены.

Эффективное использование такой сложной многоуровневой структуры с широко развернутой системой функциональных служб возможно только на крупнейших предприятиях, имеющих в своем составе несколько мощных, технологически не связанных между собой производства или региональных центров (рис.11).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.11 Пример дивизиональной структуры

7. Матричная структура. Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта (рис.12).

<![if !vml]><![endif]>

Рис.12 – Пример матричной структуры

Состав проектных групп формируется из работников постоянных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п. Таким образом, проектные группы оказываются в двойной подчиненности: перед руководителем проекта (а может быть, и штабом по реализации проекта) и руководителями соответствующих функциональных служб.

Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной структуры и структуры, ориентированной на продукт (вид работ). Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей, функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действуют и целые проектные блоки. Сеть связей матричных структур включает как основные связи, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектами.

Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность матричных структур. Эта сложность еще более возрастает при углублении структуризации на внутрипроектном уровне и создании подпроектных групп, реализующих соответствующие подпрограммы.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т.д.).

Краткая характеристика ООО «Интер»

ООО «Интер» было создано в 2000 г. Специализация - обслуживание грузопотоков холдинга (оптовая и розничная (сетевая) торговля одеждой, оптовые поставки товаров медицинского назначения – 80 % импорт, 20% - Россия).

ООО «Интер» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляет свою деятельность на основе самофинансирования и самоокупаемости, в соответствии с уставом и действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Изначально, компания представляла собой структурное подразделение торговой компании. С ростом грузопотока произошло привлечение сторонних клиентов и выделение бизнеса в отдельную логистическую компанию.

Цели компании на текущий период:

<![if !supportLists]>- <![endif]>бесперебойное обеспечение грузопотоков холдинга;

<![if !supportLists]>- <![endif]>оптимизация операционных процессов и дифференцирование тарифов для клиентов;

<![if !supportLists]>- <![endif]>управление конкурентными преимуществами подразделений холдинга за счет определения «входной» импортной цены для внешних клиентов (конкурентов торгового отделения холдинга).

<![if !supportLists]>- <![endif]>привлечение «непрофильных» грузопотоков за счёт отлаженной технологии импортной логистики.

<![if !supportLists]>- <![endif]>оптимизация работы за счет использования информационных технологий на основных технологических этапах (приём заявок, обработка грузов на промежуточных этапах, отслеживание поставки, согласование документации, отчётность по экспорту и импорту перед госструктурами, приведение документооборота с контрагентами к единому виду и т.п.).

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Интер»

Организационная структура ООО «Интер» представлена на рис. 1.

Генеральный директор ООО «Интер» руководит предприятием, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства.

Главный ревизор ООО «Интер» осуществляет организацию бухучета ФХД предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухучете учетную политику, обеспечивает финансовую устойчивость предприятия; возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки информации и порядка документооборота; оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухучета, контроля, отчетности и экономического анализа; руководит работниками бухгалтерии предприятия.

Служба безопасности выполняет функции по охране персонала предприятия и сохранности его имущества.

Миссия ООО «Интер» состоит в том, что качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании. Компания ориентируется на широкий круг потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ООО «Интер» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в стране, но и в мире по обеспечению заказчиков и потребителей наших услуг, а также обеспечить своевременную доставку грузов, быстрое таможенное оформление».

В своей деятельности ООО «Интер» преследует следующие цели:

<![if !supportLists]>1. <![endif]>Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

<![if !supportLists]>2. <![endif]>Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Интер» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

<![if !supportLists]>3. <![endif]>Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы и мирового финансового кризиса, поддержка престижа ООО «Интер», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

<![if !supportLists]>4. <![endif]>Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.

<![if !supportLists]>5. <![endif]>Количественные – увеличение объёма продаж

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Интер» стабильно развивающаяся компания, которая постоянно расширяет сферу своей деятельности и является серьезным конкурентом для логистических компаний.

Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ООО «Интер» относятся:

<![if !supportLists]>- <![endif]>юридический отдел,

<![if !supportLists]>- <![endif]>департамент сбыта,

<![if !supportLists]>- <![endif]>департамент автоматизации и информационных технологий,

<![if !supportLists]>- <![endif]>департамент управления делами,

<![if !supportLists]>- <![endif]>департамент производства.

К функциональным подразделениям предприятия относятся:

<![if !supportLists]>- <![endif]>отдел по работе с клиентами,

<![if !supportLists]>- <![endif]>департамент экономики,

<![if !supportLists]>- <![endif]>отдел по управлению персоналом.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

<![if !supportLists]>- <![endif]>степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

<![if !supportLists]>- <![endif]>степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Целью анализа организационной структуры является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов используемых на предприятии.

Таблица 1

Классификация нормативно-методических документов ООО «Интер»

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в ООО «Интер» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО «Интер» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Таким образом, в положениях о подразделениях в ООО «Интер» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ООО «Интер» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Интер» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Производство продукции и услуг в ООО «Интер» диверсифицировано. Так, предприятие оказывает услуги по доставке грузов, таможенному оформлению и услуги склада временного хранения. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.

На рис. 2 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

<![if !vml]><![endif]>

Рис. 2. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Интер»

На рис.2 сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.

Таким образом, производственная структура ООО «Интер» соответствует функциональной структуре.

Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

В ООО «Интер» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции:

<![if !supportLists]>- <![endif]>разработки корпоративной стратегии,

<![if !supportLists]>- <![endif]>контроля реализации стратегических положений,

<![if !supportLists]>- <![endif]>корректировки стратегии,

<![if !supportLists]>- <![endif]>участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет).

Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в ООО «Интер» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления.

Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Существующая организационная структура ООО «Интер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

%MCEPASTEBIN%

<![if !supportLists]>1.<![endif]>Классификация организационных структур управления

Классификация структур по содержанию и функциональному назначению связей осуществляется по следующим признакам:

<![if !supportLists]>- <![endif]>по роду связей;

<![if !supportLists]>- <![endif]>по сферам функционирования организации;

<![if !supportLists]>- <![endif]>по типу департаментизации.

По роду связей структуры подразделяются на следующие группы:

1. Структуры непосредственного взаимодействия. Обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи).

2. Структуры отношений иерархической соподчиненности. Данные структуры основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее элементов, установление их соподчиненности между собой.

3. Структуры пропорциональных соотношений. Определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров отдельных компонентов системы между собой. Эти структуры могут быть выражены, с одной стороны, в количественном виде как сопоставление численных данных разных компонентов организации по разным параметрам, а с другой стороны, в виде схемы взаимосогласованности параметров.

По сферам функционирования организации может быть выделено множество различных структур, соответствующих множеству самих видов деятельности. На предприятиях, например, как основные могут быть выделены, с одной стороны, технологическая, организационно-управленческая, экономическая, социально-психологическая структуры, с другой стороны, структура материальных и структура информационных потоков.

1. Технологические структуры являются плоскими. Их содержание в основном составляют горизонтальные связи, но включаются также и вертикальные связи непосредственного взаимодействия. Технологические структуры подразделяются на структуры материальных потоков основного и обслуживающего производства и структуры информационных потоков, связанных с обеспечением конструкторской и технологической подготовки производства. Технологические структуры можно также рассматривать и в аспекте установления соотношений производственных мощностей цехов, объемов производства и т.п.

2. Организационно-управленческая структура. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия – как вертикальные – между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные (например, между цехами-смежниками). Составной частью организационно-управленческой структуры является структура руководства организацией, включающая только вертикальные связи между руководителями и подчиненными всех уровней управления.

3. Экономическая структура. Представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом. Основные вертикальные связи экономической структуры: взаимодействие но линии: собственники – администрация – подразделение по поводу выделения ресурсов для производственного функционирования; взаимодействие по линии: собственники – администрация – работники по поводу оплаты труда и создания у работников заинтересованности в осуществлении производственной деятельности; взаимодействие по линии: работники – подразделение – предприятие по поводу обеспечения вклада в экономические результаты деятельности. Основные горизонтальные связи экономической структуры: взаимодействие между собственниками по поводу распределения дохода; взаимодействие между подразделениями по совместному формированию экономических результатов, а также распределению общих экономических фондов; взаимодействие между работниками подразделений по поводу распределения общего фонда оплаты труда.

4. Социально-психологическая структура - это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает: во-первых, структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации; во-вторых, структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллективами подразделений, группами неформального общения.

Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации.

1. Линейная структура. В основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности.

2. Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей.

3. Функциональная структура. Департаментизация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. В функциональной структуре отношения руководства размыты, и это является ее существенным недостатком

4. Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления.

5. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центров второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и общему усложнению структуры организации. Использование ее целесообразно только в условиях крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанные между собой. Аналогичными продуктовой являются структура, ориентиро­ванная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкретные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

6. Дивизиональная структура – это завершенный вид продуктовой структуры, а также структуры, ориентированной на потребителя и на рынок. Приобретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расширены функциональные службы. Расширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности дивизиональной структуры.

7. Матричная структура. Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации.

Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т.д.).

<![if !supportLists]>2.<![endif]>Анализ организационной структуры ООО «21 Век» по содержанию и функциональному назначению

Общество с ограниченной ответственностью «21 Век» производит ремонтные работы в частных домах и в государственных учреждениях.

ООО «21 Век» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляет свою деятельность на основе самофинансирования и самоокупаемости, в соответствии с уставом и действующим на территории Российской Федерации законодательством. Виды деятельности предприятия ООО «21 Век»» являются:

<![if !supportLists]>- <![endif]>проведение подготовительных строительных работ, в т. ч. производство земляных работ;

<![if !supportLists]>- <![endif]>ремонтно-строительная деятельность, в т. ч. капитальный ремонт производственных, непроизводственных зданий, сооружений, жилья;

<![if !supportLists]>- <![endif]>строительно – монтажная деятельность;

<![if !supportLists]>- <![endif]>изготовление проектно-сметной документации;

<![if !supportLists]>- <![endif]>подрядная строительно – монтажная деятельность;

<![if !supportLists]>- <![endif]>производство отделочных работ и т.д.

Функции верховного элемента системы управления, основные функции управленческого персонала при верховном руководителе:

Директор «21 Век» руководит предприятием, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и законами РФ, иными нормативными правовыми актами РФ.

Начальник производственного обеспечения ООО «21 Век» обеспечивает выполнение предприятием четкое функционирование в процессе производства продукций, которые участвуют в процессе осуществления строительных и ремонтных работ. Руководит деятельностью подразделений эксплуатационной службой предприятия; осуществляет руководство изучением потребностей предприятий, организаций и населения в данных видах продукций, выявляя характер, организует работу по развитию и расширению платных услуг населению; контролирует результаты работы, состояния трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Начальник по техническим вопросам предприятия «21 Век»: определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу; обеспечивает руководство технической службой предприятия, направляя ее работу на обеспечение максимальной технической готовности подвижного состава и выполнение всех правил его технической эксплуатации; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек и т.д.

Начальник строительного подразделения «21 Век»: обеспечение выполнение работ по капитальному строительству, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, и их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного производства; руководит разработкой перспективных и текущих планов капстроительства; обеспечивает выдачу всех необходимых для разработки проектно-сметной документации материалов по объектам строительства и реконструкции; совместно с подрядными организациями проводит работу по сдаче, приемке, и вводу в эксплуатацию объектов, законченных строительством; организует работу по введению учета и составлению отчетности по капстроительству; руководит работой отдела капстроительства и координирует деятельность подчиненных ему подразделений.

Главный бухгалтер ООО «21 Век» осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Возглавляет работу по: подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечению порядка проведения инвентаризаций; контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота; рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля; формированию и своевременному представлению полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Начальник экономического отдела ООО «21 Век» осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия; возглавляет подготовку проектов планов и программ деятельности предприятия; организует разработку методических материалов и проводит экономическое обоснование необходимости капиталовложений в развитие производства; руководит работниками отдела.

Начальник отдела кадров ООО «21 Век» возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении; принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия; осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия; обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности; участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации; руководит работниками отдела.

Рис. 1. Организационная структура ООО «21 Век»

Таким образом, организационная структура ООО «21 Век» является линейно-функциональной.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя - директор ООО «21 Век».

Недостатками этой организационной структурой является слишком большая централизация. В таких условиях система организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Так же здесь очень большие расходы приходится на всю администрацию, увеличивающие себестоимость работ.

Эффективному управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

Таким образом, организационная структура ООО «21 Век» является рациональной всвете реализации поставленных целей и задач обществом.

<![if !supportLists]>1.<![endif]>Классификация межкомпонентных связей

Осуществление рационализации структур основывается на классификации самих структур, а также составляющих и формирующих их связей и соединений.

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

1. По направленности воздействия: прямые и обратные связи. Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь – это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник данного воздействия. В саморегулирующихся системах обратная связь представляет собой реагирование компонентов (индивидов и организаций) на осуществляемые на них прямые воздействия. При переходе от прямой связи к обратной происходит взаимозамена субъекта и объекта воздействия. Субъект становится объектом, а объект – субъектом. В реальности прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру организации.

2. По роли и месту в структуре могут быть выделены: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи. Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначение которого — обеспечить функционирование главного контура структуры. Дополняющие связи создают условия для эффективной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны дополняться связями этих производств с транспортным участком. Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублирование определенной информа­ции) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам). Контрольные связи позволяют обеспечить рациональность, как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом. Эффективное и целесообразное функционирование главного контура структуры организации опирается на четкий контроль. Корректирующие связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Корректирующая связь осуществляется обычно по тем же самым каналам, что и первичная корректируемая связь. Однако она может осуществляться и по другим каналам. Например, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным другими руководителями.

3. По характеру воздействия выделяют положительные, отрицательные и нейтральные связи. Характер воздействия проявляется в изменении уровня орга­низованности объекта воздействия, соответствующего компонента системы, а также значимости его в данной системе. Положительные связи повышают организованность и значимость соответствующего компонента системы, отрицательные – понижают, нейтральные – к существенным изменениям не приводят. Между одними и теми же компонентами системы могут одновременно существовать и положительные, и отрицательные, и нейтральные связи. Во-первых, даже между двумя компонентами системы может существовать не­сколько каналов связи, например, в разных сферах деятельности. Наряду с положительным технологическим воздействием может быть отрицательное организационное и нейтральное социально-психологическое. Во-вторых, между компонентами системы существуют прямые и обратные связи, а также встречные прямые, которые могут иметь разную знаковость. Можно выделить следующие варианты соотношений положительных и отрицательных связей:

<![if !supportLists]>- <![endif]>встречные прямые положительные связи - взаимоподдержка (например, отношения между подразделениями, имею­щими общий интерес);

<![if !supportLists]>- <![endif]>встречные прямые отрицательные связи - взаимоослабление (например, отношения между подразделениями, имеющими противоположные интересы);

<![if !supportLists]>- <![endif]>встречные прямые связи, имеющие разную знаковость: одни положительную, а другие - отрицательную, приводят к ослаблению одного и усилению другого участника отношений.

Варианты соотношений знаковости прямых и обратных связей следующие:

<![if !supportLists]>- <![endif]>прямые и обратные связи положительны - усиление объекта воздействия и повышение уровня его организованности. Этому способствуют и собственные действия данного объекта;

<![if !supportLists]>- <![endif]>прямые и обратные связи отрицательны: прямое воздействие ведет к ослаблению и дезорганизации объекта, обратное противостоит этому и сдерживает процесс дезорганизации (например, реакция персонала предприятия на ошибочную реорганизацию);

<![if !supportLists]>- <![endif]>прямые связи положительны, обратные – отрицательны: прямое воздействие усиливает и организует объект, обратное противостоит этому (например, в силу непонимания собственных интересов);

<![if !supportLists]>- <![endif]>прямые связи отрицательны, обратные связи положительны: прямое воздействие ослабляет и дезорганизует объект. Обратное также способствует этому.

Таким образом, если первые два варианта взаимоотношений прямых и обратных связей способствуют развитию организации, то последние варианты ведут к ослаблению и дезорганизации.

4. По пространственной ориентации связи подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи – это связи между компонентами одного уровня организации (цех - цех, сотрудник - сотрудник). Вертикальные связи – это связи между компонентами разных уровней организации (предприятие - цех, руководитель - подчиненный). Вертикальными могут быть не только отношения иерархической соподчиненности, но и любые другие межуровневые отношения (технологические, социальные и пр.). Направленность воздействий при этом также не является однозначной: прямые – сверху вниз, обратные – снизу вверх. Возможна и противоположная на­правленность. Например, неформальные отношения подчинен­ного к руководителю вызывают у последнего ответную реакцию.

5. По прерывистости связи делятся на непрерывные и дискретные. Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры. Это не предполагает обязательного наличия каких-либо непрерывных процессов, протекающих между соответствующими компонентами системы. Важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаимосогласованность функционирования этих компонентов организации. Непрерывными являются, например, отношения иерархической соподчиненности или отношения между цехами-смежниками. Дискретные связи предполагают наличие определенных временных разрывов в реализации. Они подразделяются на периодические и ситуативные. Периодические связи характеризуются цикличностью в реализации (например, отношения между бухгалтерией и складом по поводу инвентаризации имеющегося имущества). Ситуативные связи устанавливаются по мере возникновения соответствующей ситуации.

6. По вариабельности связи подразделяются на инвариантные и вариабельные. Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации. Инвариантность может быть обусловлена: во-первых, сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением (например, стандартность технологии во многих производствах предопределяет инвариантность связей между технологическими переходами); во-вторых, спецификой реализации связей в данной конкретной организации (так, высокий управленческий догматизм обусловливает жесткую однозначность связей между руководителем и подчиненным).

Вариабельными являются связи, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе из одних классификационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, а обратная – в прямую; основная – в дополняющую, а дополняющая – в основную и т. д. Такие вариабельные связи могут существовать, например, между службой маркетинга и основным производством.

Связь может становиться то непрерывной (когда необходимо постоянное наблюдение или действие), то периодической (когда устанавливается четкая цикличность в функционировании и изменении состояния среды), то ситуативной (когда возникает необходимость «экономии связи» и когда на первое место выходит задача адаптации организации к изменяющейся ситуации).

<![if !supportLists]>2.<![endif]>Анализ межкомпонентных связей на примере организационной структуры ООО «Интер»

ООО «Интер» было создано в 2000 г. Специализация - обслуживание грузопотоков холдинга (оптовая и розничная (сетевая) торговля одеждой, оптовые поставки товаров медицинского назначения – 80 % импорт, 20% - Россия). Организационная структура ООО «Интер» представлена на рис. 1.

Генеральный директор ООО «Интер» руководит предприятием, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства.

Главный ревизор ООО «Интер» осуществляет организацию бухучета ФХД предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухучете учетную политику, обеспечивает финансовую устойчивость предприятия; возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки информации и порядка документооборота.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Интер»

Служба безопасности выполняет функции по охране персонала предприятия и сохранности его имущества.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ООО «Интер» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в стране, но и в мире по обеспечению заказчиков и потребителей наших услуг, а также обеспечить своевременную доставку грузов, быстрое таможенное оформление».

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ООО «Интер» относятся: юридический отдел, департамент сбыта, департамент автоматизации и информационных технологий, департамент управления делами, департамент производства.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, департамент экономики, отдел по управлению персоналом.

Производство продукции и услуг в ООО «Интер» диверсифицировано. Так, предприятие оказывает услуги по доставке грузов, таможенному оформлению и услуги склада временного хранения. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.

На рис. 2 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Рис. 2. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Интер»

На рис.2 сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.

Таким образом, производственная структура ООО «Интер» соответствует функциональной структуре.

Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

В ООО «Интер» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет).

Отсутствие стратегического управления в ООО «Интер» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления.

Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Существующая организационная структура ООО «Интер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

<![if !supportLists]>1.<![endif]>Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

<![if !supportLists]>- <![endif]>автономная работа рабочих групп (бригад);

<![if !supportLists]>- <![endif]>самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

<![if !supportLists]>- <![endif]>замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

<![if !supportLists]>- <![endif]>привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

<![if !supportLists]>- <![endif]>сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

<![if !supportLists]>- <![endif]>гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

<![if !supportLists]>- <![endif]>работа в группах создает условия для самосовершенствования;

<![if !supportLists]>- <![endif]>возможность применения эффективных методов управления;

<![if !supportLists]>- <![endif]>сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

<![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]>

Рис. 1. Кросс - функциональная организационная структура

<![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]>

Рис. 2. Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

<![if !supportLists]>2.<![endif]>Характеристика и анализ существующей организационной структуры управления ООО «Тульская лесопромышленная компания»

ООО «Тульская лесопромышленная компания» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы г. Тулы. Общество с ограниченной ответственностью «Тульская лесопромышленная компания» была основана 20 января 2000 года на базе уже существовавшего леспромхоза. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово- хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Тульская лесопромышленная компания » является юридическим лицом. ООО «ТЛПК» расположена в г. Туле, ул. 5-я Криволученская, д. 9. Предметом деятельности ООО «Тульская лесопромышленная компания» является.

1.Заготовка леса: вырубка леса (верхний склад, находится в лесу);

2. Переработка заготовленной древесины (нижний склад, находится непосредственно на территории ООО «Тульская лесопромышленная компания»);

3. Разделка хлыстового леса на сортименты;

4. Организация работы пилорамы: распиливание круглого сортимента на пиломатериалы (обрезной и не обрезной);

5. Погрузо-разгрузочные работы: приём вагонов; выгрузка вагонов на погрузо-разгрузочных площадках; погрузка и отправка грузов на транспорте заказчиков; технический уход за состоянием тупиков.

Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово - экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.

Структура аппарата управления ООО «Тульская лесопромышленная компания», утвержденная Генеральным директором представлена на рис. 3.

<![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]> <![if !mso]>

<![endif]>

Рис. 3. Организационно-производственная структура ООО «Тульская лесопромышленная компания»

В соответствии со структурой управления ООО «Тульская лесопромышленная компания» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров. Мастера верхнего и нижнего склада организуют работу и управляют функциональными подразделениями – бригадами разбитыми на отдельные группы.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта; решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц; организует и координирует работы по охране труда на предприятии; обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов; без доверенности действует от имени предприятия; представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления; распоряжатется имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных Уставом предприятия и иными нормативными актами; открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета; заключает трудовые договора (контракты).

Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит: руководство работой склада по приему, хранению и отпуску хлыстовой древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.; обеспечение сохранности складируемой древесины, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность; слежение за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт; организация проведения погрузо-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии противопожарной защиты; участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение древесины, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада; знакомство с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада; осуществляет взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия.

Подписывает документы в пределах своей компетенции; вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Главный бухгалтер обязан осуществлять: организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операции, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечивает порядок проведения инвентаризации; контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработке бухгалтерской информации и порядка документооборота. Рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях; формирование и современное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия его имущественном положении, доходах и расходах; разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операции, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств; своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операции, связанных с их движением.

Учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; учет финансовых, расчетных и кредитных операций. Законность, своевременность и правильность оформления документов; составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции работ (услуг). Расчеты по заработной плате; правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений. Погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам. Отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и т.д.

Задачи механика: Качественный и своевременный ремонт оборудования предприятия, поддержание парка оборудования предприятия в рабочем состоянии. Использование современных технологий ремонта, экономия средств предприятия за счет эффективного обслуживания оборудования. Функции механика: обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности; разработка планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта. Согласование планов (графиков) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, обеспечение их необходимой технической документацией. Подготовка титульных списков на капитальный ремонт. Ведение учета наличия и движения оборудования. Разработка нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды. Анализ показателей использования оборудования. Составление смет на проведение ремонтов. Оформление заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования. Межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизация оборудования.

Работа по повышению надежности и долговечности оборудования; подготовка предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды. Организация проведения инвентаризации производственных основных средств. Определение устаревшего оборудования, объектов, требующих капитального ремонта, и установление очередности производства ремонтных работ. Экспериментальные, наладочные и другие работы по внедрению и освоению новой техники. Изучение условий работы оборудования, отдельных узлов и деталей; Проведение мероприятий по предупреждению внеплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации. Специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования. Изучение причин повышенного износа оборудования, его простоев. Расследование аварий, разработка и внедрение мероприятий по их ликвидации и предупреждению.

Разработка технологических карт обслуживания оборудования для структурных подразделений предприятия. Проведение подготовительных работ по расчету норм расходов ремонтных и расходных материалов. Подготовка материалов для экономического обоснования необходимости обновления парка оборудования. Контроль за соблюдением условий хранения ремонтных и расходных материалов. Разработка и внедрение мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов; контроль за: качеством работ по монтажу оборудования; рациональным расходованием средств на капитальный ремонт; правильностью хранения оборудования на складах; проверка и предъявление органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов. Выявление неиспользуемого оборудования и разработка предложений по его реализации.

Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров; возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия; осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия; обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности; своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Учет личного состава. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Хранение и заполнение трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам.

Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям; обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям и представление их в орган социального обеспечения.

Данная структура предприятия является бригадной (кросс - функциональной) структурой управления.

%MCEPASTEBIN%

2 Анализ эффективности ценообразования ООО «Тропико Тур»

Для оптимизации ценовой политики Туристские фирмы заключают контракты с крупными туроператорами, имеющими солидный имидж, а потому не испытывающими недостатка в предложениях сотрудничества. Их туры хорошо отработаны, и комиссионные составляют 10-12% от стоимости каждого проданного тура.

ООО «Тропико Тур» заключила контракты с такими туроператорами, как ООО «Компания TEZ TOUR» (г. Москва), «KARA TURIZM INS. SAN. Ve TIC. Ltd.Sti» (Турция), ООО «Корал Тревел» (г. Москва), «Экотур» (г. Минск), «Кандагар» (Украина) и другими туроператорами из разных стран.

При заказе обслуживания у зарубежного партнера или у туроператора может быть:

<![if !supportLists]>· <![endif]>заказ тура по каталогу;

<![if !supportLists]>· <![endif]>заказ тура по объявленным программам и офертам;

<![if !supportLists]>· <![endif]>заказ тура с индивидуальным набором услуг (как для туриста-индивидуала, так и для отдельной тургруппы) – выпуск собственной путевки.

Цена турпакета, предложенная партнером, является составной частью цены тура, рассчитываемой туристской фирмой-агентом. В составе турпакета должны быть четко оговорены следующие условия:

<![if !supportLists]>· <![endif]>продолжительность пребывания в стране (пример, 10-дневный тур – это 10 дней и 9 ночей). Такая формулировка позволяет избежать недоразумений с партнерами и туристами;

<![if !supportLists]>· <![endif]>условия проживания;

<![if !supportLists]>· <![endif]>вид заказного питания;

<![if !supportLists]>· <![endif]>трансфер;

<![if !supportLists]>· <![endif]>экскурсионные программы.

Есть также другие варианты формирования цены. Например, партнером объявлена цена обслуживания группы в 25 человек.

В этом случае туристская фирма определяет оптовую цену поездки для всей группы, объявляя скидки:

<![if !supportLists]>· <![endif]>в зависимости от объема операций – до 10%;

<![if !supportLists]>· <![endif]>от сроков и продолжительности тура – до 7%;

<![if !supportLists]>· <![endif]>от продолжительности проживания в гостинице – до 10%.

В целом для партнера такой вариант выгоден, а для туристской фирмы в отдельных случаях (при недоборе участников) – нет. Недобор количества участников означает прямые финансовые затраты. По сложившейся практике цена обслуживания одного туриста группы ниже цены обслуживания туриста-индивидуала примерно на 10-15%.

Структура цены туристского продукта турагента в целом схожа со структурой цены туроператора. Турагент выступает посредником между туроператором и туристами.

Рассмотрим на примере формирование цены на туристский продукт ООО «Тропико Тур» при осуществление посреднической деятельности.

ООО «Тропико Тур» получило заказ от клиента на отдых в Турции (Анталия). Продолжительность тура – 10 суток. Количество отдыхающих – 2.

При рассмотрении вариантов, предлагаемых различными туроператорами, ООО «Тропико Тур» остановилось на варианте турпакета, предложенном ООО «Корал Тревел».

Объявленная стоимость турпакета «Корал Тревел» составила 1327 USD.Турпакет включает в себя:

<![if !supportLists]>· <![endif]>проживание в гостинице;

<![if !supportLists]>· <![endif]>авиаперелет Москва-Анталия-Москва;

<![if !supportLists]>· <![endif]>трансфер «аэропорт-отель-аэропорт»;

<![if !supportLists]>· <![endif]>медицинская страховка;

<![if !supportLists]>· <![endif]>комиссионное вознаграждение ООО «Тропико Тур» в размере 10% (121 USD).

Дополнительно клиентом оплачивается, предоставляемая ООО «Тропико Тур» информационная услуга по бронированию турпакета за рубежом в размере 23 360 руб. на одного человека.

Таким образом, общая стоимость тура, оплачиваемая клиентом, составляет:

1327 USD + 46 720 руб. + НДС

Цена, имеющая валютное выражение (доллар США, евро), объявляется в рекламных или других информационно-справочных материалах с оговоркой, что оплата производится туристами в рублях по установленному курсу на день платежа.

Конвертация рублей в валюту для расчета с иностранными партнерами сопряжена с потерями для туристской фирмы, поэтому практикуется включение в отпускную цену до 5% от цены тура.

Таким образом, рынок туристских услуг представляет собой своеобразное поле деятельности.

На определении конкретной цены тура ценовая политика туристской организации не заканчивается. Необходимо учесть и такие моменты, как реакция конкурентов на установленную цену, соответствие процесса формирования цены требованиям государственных органов, а также реакцию потребителей.

Анализ данных моментов позволяет установить окончательный уровень цены туристского продукта и завершить разработку ценовой политики фирмы.

3. Определение прибыли и других показателей экономической эффективности работы турфирмы "Тропико Тур"

Прибыль формируется в процессе хозяйственной деятельности организации. Это находит отражение в бухгалтерском учете и отчетности.

Общий финансовый результат хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете определяется на счете «Прибыли и убытки» путем подсчета и балансирования всех прибылей и убытков за отчетный период.

Анализ начинается с оценки динамики показателей балансовой прибыли за отчетный период.

При этом сравниваются основные финансовые показатели за прошлый и отчетный периоды, рассчитываются отклонения от базовой величины показателей и выясняется, какие показатели оказали наибольшее влияние на балансовую прибыль (таблица 1).

Таблица 1

Формирование прибыли от финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тропико Тур»

Выявлен финансовый результат: прибыль в 2009 г. составляла – 123 тыс. рублей, а в 2010 г. – 129 тыс. рублей. Прибыль за 2010 год увеличилась на 6 тыс. рублей или на 4,7%.

После формирования балансовой прибыли предприятие уплачивает налоги в бюджет государства, а оставшаяся, часть прибыли остается в распоряжении предприятия.

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Из данных таблицы 1 также следует, что за последний год (2010г.) организация получила прибыль от продаж в размере 161 тыс. рублей, что составляет 7,2%% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года (2009г.) прибыль от продаж возросла на 7 тыс. рублей или на 4,3%%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем (2010г.) выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (с 592 до 647 тыс. рублей соответственно).

Причем в процентном соотношении изменение выручки (+9,9), опережает изменение расходов (+8,5)

Убыток от прочих операций за последний год составил 32 тыс. рублей, что на 1 тыс. рублей меньше, чем сальдо прочих доходов-расходов за аналогичный период прошлого года.

Прибыль до налогообложения отражает общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности организации в отчетном периоде с учетом всех ее сторон, и важнейшей составляющей этого показателя является прибыль от продажи товаров. Прибыль от продаж в общем случае изменяется под воздействием множества факторов, таких как изменение объема продажи, структуры продукции, продажных цен, цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки, уровня затрат и трудовых ресурсов.

Факторный анализ прибыли организации проводят исходя из порядка ее формирования.

Целью такого анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в том числе роста (снижения) производства товаров, роста (снижения) объема продаж (таблица 2).

Таблица 2

Исходные данные для анализа прибыли от продаж

Расчеты производятся в следующем порядке:<![if !supportFootnotes]>[1]<![endif]>

1. Вычисляем изменение прибыли от продаж за период (DП) по формуле:

DП = Птп – Ппп;

DП = 2228 – 2008 = 220 (тыс. руб.).

2. Определяем влияние на прибыль изменений цен на проданные товары (DП1):

DП1 = Sтп – S1,

где Sтп – объем продаж в текущем периоде в ценах текущего периода;

S1 – объем продаж в текущем периоде в ценах предыдущего периода. DП1 = 2228 – 1996 = 232 (тыс. руб.)

3. Определяем влияние на прибыль изменений объема продаж товаров (DП2):

DП2 = Ппп × k1 – Ппп = Ппп (k1 – 1),

где Ппп – прибыль предыдущего периода;

k1 – коэффициент изменения себестоимости товаров по ценам предыдущего периода:

k1 = С1 ÷ Спп,

где С1 – себестоимость проданных товаров за текущий период в ценах предыдущего периода;

Спп – себестоимость проданных товаров в предыдущем периоде.

k1 = 1102 / 1145 = 0,96; DП2 = 863 × (0,96 – 1) = -34,52 (тыс. руб.)

4. Определяем влияние на прибыль изменений в объеме продаж товаров, обусловленных изменениями в структуре товаров (DП3):

DП3 = Ппп × (k2 – k1),

где k2 – коэффициент роста объема продаж по ценам предыдущего периода; k2 = S1 ÷ Sпп,

где S1 – объем продаж в текущем периоде по ценам предыдущего периода;

Sпп – объем продаж в предыдущем периоде.

k2 = 1996/2008=0,99; DП3 = 863 × (0,99 – 0,96) = 25,89 (тыс. руб.)

5. Определяем изменение прибыли от продаж за счет изменения себестоимости в связи с изменением цен на потребляемые ресурсы (DП4) по формуле:

DП4 = С1 - Спп

где С1 – себестоимость проданных товаров за текущий период в ценах предыдущего периода;

Спп – фактическая себестоимость проданных товаров за текущий период.

DП4 = 1102 – 1294 = - 192 (тыс. руб.)

6. Определяем влияние на прибыль изменений себестоимости за счет структурных сдвигов в составе товаров (DП5):

DП5 = Спп × k2 – С1.

DП5 = 1145 × 0,99 – = +31,55 (тыс. руб.)

7. Сложив величины изменения прибыли под влиянием каждого из факторов, получим суммарное выражение влияния всех факторов на прибыль от продаж (DП):

<![if !msEquation]><![endif]> ,

где Пi – влияние i-ого фактора;

n – количество факторов.

Таким образом, влияние всех факторов на величину прибыли от продажи товаров DП составило: DП = 232 + (-34,52) + 25,89 + (-192) + 31,55 = 62,92 (тыс. руб.). Полученные результаты представим в виде таблицы 3.

Из таблицы видно, наибольший вес в увеличении прибыли имел фактор изменения цен (368,72%). Снижение прибыли на 192 тыс. руб. произошло за счет изменения себестоимости в результате изменения цен на потребляемые ресурсы, вес этого фактора составляет 305,15 % в общей структуре, и он оказал значительное влияние на снижение прибыли.

Таблица 3

Результаты факторного анализа прибыли от продаж

В целом можно сделать общий вывод ООО «Тропико Тур» эффективно использует имеющиеся активы и получает стабильную прибыль.

Список литературы

<![if !supportLists]>1. <![endif]>Грузинов В. П., Максимов К. К., Эриашвили Н. Д. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В. П. Грузинова. – М., 2008. – с.453

<![if !supportLists]>2. <![endif]>Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, НА. Ефимова, под. ред. Н.И. Кабушкина. — М.: Новое знание, 2008. — 392 с.

<![if !supportLists]>3. <![endif]>Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — M.: OOO «ТК Велби», 2008.- 424 с.

<![if !supportLists]>4. <![endif]>Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 448 с.

<![if !supportLists]>5. <![endif]>Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно-методический комплекс / Пол ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: Юристъ, 2009. -480 с.

<![if !supportLists]>6. <![endif]>Савицкая Г.В. С13 Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 6-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 303 с.

<![if !supportLists]>7. <![endif]>http://www.bibliotekar.ru/economika-predpriyatiya-3/16.htm - информационный сайт

Приложение 1

<![if !supportFootnotes]>

<![endif]>

<![if !supportFootnotes]>[1]<![endif]> Костромина Д.В.,Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // журнал «Финансовый менеджмент» - http://www.finman.ru

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение3
2. Приемы ручного классического массажа3
3. Основные методики и приёмы самомассажа4
4. Заключение9

Список литературы10

Введение

Массаж – это совокупность специальных приемов, посредством которых оказывают дозированное механическое и рефлекторное воздействие на ткани и органы человека. Традиционно массаж применяется для оздоровления, закаливания, а так же как фактор, дополняющий общее влияние физических упражнений на функциональные возможности организма. Массаж является общепризнанным средством в борьбе с утомлением. Его используют как эффективное средство восстановления работоспособности после тренировочных нагрузок и соревнований, а также как средство восстановления нарушенных функций организма.

Приемы ручного классического массажа

Поглаживание. Поглаживанием называется массажный прием, при выполнении которого ладонь и пальцы массажиста свободно скользят по телу массируемого, не вызывая смещения кожи. С поглаживания обычно начинается массаж, и этим же он и заканчивается. Этот прием также широко используется как переход от одного массажного приема к другому.

Например: выполнив растирание какой-либо области, следует произвести поглаживание, а затем переходить к разминанию. Удельный вес поглаживания – около 10 % от всего времени массажа, и это относится также к массажу отдельных областей тела.

Растирание. Растиранием называется массажный прием, при выполнении которого массируемые ткани сдвигаются, смещаются, растягиваются в различных направлениях. В отличие от поглаживания рука массажиста не скользит по коже, а смещает ее, при этом, массируя подлежащие ткани. Удельный вес растирания – в среднем 30–40 % от общего времени массажа. Растирание по сравнению с поглаживанием является технически более сложным и трудоемким приемом.

Разминание. Разминанием называется массажный прием, состоящий в непрерывном захватывании, приподнимании, смещении и раздавливании мышцы. Разминание относится к главным приемам спортивного массажа. Удельный вес этого приема составляет, в среднем, около 50 % от всего времени массажа. По тому, как массажист выполняет разминание, можно сразу определить уровень его профессиональной подготовки, квалификацию. Разминание является наиболее технически сложным и трудоемким массажным приемом.

Ударные приемы. Ударные приемы заключаются в нанесении ударов различными частями кисти и пальцев по массируемой поверхности с максимальной частотой. Ударные приемы по времени занимают секунды, т.е. это кратковременный прием.

Вибрационные приемы. Вибрационные приемы заключаются в передаче колебаний различной частоты и амплитуды на массируемую поверхность. Вибрационные приемы по времени занимают секунды, т. е. это – кратковременный прием.

Выполняя приемы массажа, необходимо учитывать характер массажа. Иначе вместо пользы можно принести существенный вред. Характер массажа определяется тремя факторами:

1. Темп массажа.
2. Сила массажа.
3. Длительность.

Основные методики и приёмы самомассажа

1. Активизация активных точек на кистях и стопах. Потрите друг о друга боковые внутренние поверхности пяток. Одновременно большие пальцы рук вдавите во впадины у самых плечевых суставов под ключицей, а локтями совершайте круговые движения. После этого подошвой левой ноги хорошо разотрите тыльную поверхность правой стопы. Затем так же разотрите левую ногу. Потом соедините ладони месте и зажмите их между колен и энергично потрите ладами друг о друга .

2. Точечный самомассаж лица заключается в похлопывании подушечками пальцев по лицу около минуты, стараясь не сдвигать кожу.

3. Точечный массаж носа состоит в растирании тыльной стороной больших пальцев боковые поверхности носа одновременно в противоположных направлениях, то есть одним пальцам вверх, а другим вниз. При переохлаждении и простудных заболеваниях движения повторяйте до 36 раз. В профилактических целях достаточно растирать нос до появления ощущения тепла. Это упражнение повышает защитные силы организма.

4. Массаж рта делают языком, с закрытым ртом сделайте языком 8 вращательных движений слева направо и столько же справа налево по передней поверхности десен. Затем проделайте 36 движений языком и щеками, таких, как при полоскании рта водой, после этого сомкнутыми губами выполните 8 вращений в одну и другую стороны. Благодаря этим движениям возникает слюна, эту слюну нужно постараться проглотить в три приема.

5. Точечный массаж ушей выполняется согнутыми большими пальцами, помассируйте активные точки во впадинах под ушными раковинами. Потом зажмите ушные раковины между большим и указательным пальцами и плавно потяните их вверх, затем вниз по 8 раз. Сильно разотрите ладонями ушные раковин в направлении вперед-назад. Промассируйте ушные раковины, зажав их между большим и указательным пальцами.

6. Самомассаж головы. Кожу волосистой части головы массируйте кончиками всех десяти полусогнутых пальцев круговыми движениями от центра к краям. Затем плавно потягивайте за волосы (у основания) до возникновения легких болевых ощущений. Подушечками пальцев побарабаньте по волосистой части головы около минуты. Прижмите обе ладони к щекам и начинайте поглаживание в направлении к затылку. От него двигайтесь по шее до угла нижней челюсти, затем к подбородку и вверх ко лбу. Повторите 10 раз.

7. Самомассаж спины делается на полу, сядьте на пол, скрестите ноги, возьмите большие пальцы ног в руки и перекатывайтесь на спине вперед и назад. Встаньте на колени. Заведите руки за спину, сожмите ноги в кулаки и постукивайте костяшками по бокам от позвоночника, начиная от крестца и продвигаясь вверх сколько сможете. Разогрейте ладони, как в упражнении 1, до ощущения сильного тепла. Наложите раскрытые ладони на область поясницы, подождите, когда тепло проникнет глубоко внутрь. Повторите 5 раз. Посла этого разогретыми ладонями интенсивно разотрите движениями вверх-вниз область поясницы.

8. Самомассаж кистей рук. Зажмите большой палец левой руки между указательным и большим пальцами правой руки. Встречными вращательными движениями обеих рук произведите массаж всех фаланг пальца. Так же массируйте остальные пальцы левой руки.

9.Массаж области активных точек хэ-гу. Массируйте область активных точек хэ-гу, расположенную на тыльной стороне левой кисти между 1-й и 2-й пястными костями.

10. Массаж суставов рук. Обхватите сверху левый лучезапястный сустав - основание кисти (в области всех суставов находятся акупунктурные точки - АТ) и разогрейте его встречным вращательным движением обеих рук. Переместите правую ладонь на тыл левой кисти, согните последнюю в лучезапястном суставе и легкими колебательными движениями надавливайте на левую кисть, растягивая мышцы предплечья. Затем разогните кисть в противоположном направлении, обхватите все пальцы левой руки с ладонной стороны и слегка отгибайте их назад. Аналогично разогрейте левый локтевой сустав.

11. "Колотушка". Сожмите правую кисть в кулак и пройдитесь им, поколачивая, вдоль всей внутренней, а потом и наружной поверхности левой руки.

12. Массаж поглаживание: правой ладонью погладьте внутреннюю поверхность левой руки от запястья до плечевого сустава и спуститесь вниз уже по наружной стороне. При движении вверх делайте вдох, вниз – выдох. Повторите 10 раз.

13. Растирание массаж: прижмите обе ладони как можно ближе к подмышечным впадинам и растирайте движениями вперед-назад боковые поверхности грудной клетки и живота.

14. Точечный массаж груди: наложите кисти (левая поверх правой) на правой стороне груди так, чтобы правый большой палец касался правого соска, а левый лежал в области мечевидного отростка, большие пальцы направлены вертикально вверх. Круговым движением по часовой стрелке, плотно прижимая кисти к телу, массируйте правую сторону груди. Затем, скользя по телу, перемещаете руки на левую сторону груди и выполняете движения против часовой стрелки. Эти два упражнения полезны при болезнях сердца и дыхательной системы.

15. Большой круг массажа. Не размыкая кистей, совершите большой круг массажа передней части туловища, перемещая руки сначала против, а затем по часовой стрелке. Большие пальцы рук должны быть направлены вертикально вверх и максимально отставлены.

16. Массаж живота: перемещая кисти вниз, массируйте нижнюю часть живота сначала против, а потом по часовой стрелке. Эти движения оказывают профилактическое и лечебное действие на органы пищеварения и мочеполовую сферу.

17. Массаж печени и селезёнки: для стимуляции печени пальцы (кроме больших) обеих рук вдавливайте в область правого подреберья и осторожно делайте ими вращательные движения в обе стороны поочередно. Слева точно так же массируйте селезенку.

18. Массаж бедер: ладонями одновременно растирайте внутренние поверхности бедер, стимулируя тем самым функцию мочеполовых органов.

19. Массаж точки цзу-сань-ли. Сидя, наклонитесь вперед, положите левую ладонь на правое колено. От места, куда лег самый кончик среднего пальца, отступите кнаружи 2,5 – 3 см: так вы найдете “точку ста болезней" – точку цзу-сань-ли. Не снимая левой ладони с колена положите три пальца (2 – 4-й) правой руки на область найденной точки и выполняйте массирующие движения: пальцы правой руки – по часовой стрелке, левая ладонь – против часовой. То же проделайте на левом колене.

20. Массаж коленного сустава – правой рукой придерживая правое колено, левой ладонью массируйте-разогревайте боковую внутреннюю сторону правого колена. Так же массируйте левое колено.

21. Массаж голеностопного сустава – сядьте на пол, согните левую ногу в колене и поставьте ее вертикально, оперев всей подошвой о пол. Правая нога тоже согнута в колене, но расположена горизонтально и опирается на левую ногу. Правой рукой обхватите голеностопный сустав правой ноги, левой рукой захватите пальцы правой стопы и вращайте ее сначала в одну, а затем в другую сторону. После этого, не меняя положения, тяните левой рукой стопу по направлению к себе, растягивая мышцы на передней стороне голени. Затем правую ногу, согнутую в колене, поднимите вверх, возьмитесь обеими руками за стопу и тяните ее на себя, растягивая икроножные мышцы. Повторите упражнение на левой ноге.

22. Массаж ахилловых сухожилий. Для усиления деятельности почек, мочевого пузыря и половых желез сильными щипковыми движениями простимулируйте области ахилловых сухожилий на обеих ногах.

23. Массаж пальцев стопы – зажмите большой палец правой ноги между указательным и средним пальцами левой руки. Встречными вращательными движениями пальца ноги и пальцев руки проведите массаж. То же на остальных пальцах.

24. Разминка стопы. Разомните правую стопу, сдавливая ее колебательными движениями пальцев обеих рук

25. Массаж стопы ног – зажмите правую стопу между ладонями и хорошо разотрите ее от пальцев до пятки. Упражнения 23 – 25 повторите и для левой ноги.

26. Похлопывание ноги. Раскрытыми ладонями похлопайте по правой ноге спереди, сбоку и сзади от стопы до паха.

27. Поглаживание ноги. Крепко обхватите правое бедро обеими руками. С нажимом поглаживайте ногу по направлению к стопе и обратно.

Заключение

Показаниями к применению массажа являются заболевания и состояния, при которых в результате ожидается положительный результат, улучшение состояния. Массаж показан всем здоровым людям независимо от возраста. Противопоказанием к массажу являются заболевания и состояния, при которых во время массажа и после него возможны появления различных осложнений, ухудшение общего состояния больного и появление заболеваний, непосредственной причиной которых явилось само массажное воздействие. Ниже приведены лишь некоторые наиболее важные противопоказания:

Онкология – различные злокачественные новообразования (опухоли).

Острые воспалительные заболевания – колиты, гастриты, дуодениты, тонзиллиты и т. д.

Острые лихорадочные состояния. При повышении температуры тела массируемого необходима консультация врача.

Варикозное расширение вен нижних конечностей. Это заболевание часто встречается у представителей силовых видов спорта. Так же оно легко возникает у женщин после беременности и родов. Массаж при варикозе может обернуться летальным исходом.

Список литературы

1. Еремушкин М. А. Массаж от классики до экзотики. Полная энциклопедия систем, видов, техник, методик: - Эксмо; 2012 г., 384 стр.
2. Игнатенко Н. И. Самомассаж. Уникальная методика для оздоровления и лечения хронических заболеваний: - Мартин; 2011 г., 278 стр.
3. Лебедева Е. Массаж. Лучшие техники и методики: - Центрполиграф; 2010 г., 160 стр.
4. Теоретический курс к методико-практическому разделу дисциплины «Физическая культура» для студентов I–III курса / под ред. И. В. Переверзевой. – Ульяновск : УлГТУ, 2009. – 184 с